2.2- Les stratégies de changement au sein d'une
organisation
La nécessité d'être en mouvement pour
répondre aux évolutions de l'environnement est reconnue partout.
Mais, la conduite du changement est un art difficile et il est souvent plus
facile de fixer les objectifs que de les atteindre réellement (Landier,
1984). De ce fait, Woodman (1980) et Vandangeon-Dermez (1998)
définissent des étapes pour accompagner le changement dans une
organisation.
2.2.1- Les étapes de changement
Le processus de changement suppose que l'on passe par un
certain nombre de phases. Ainsi, selon Vandangeon-Dermez (1998), la maturation
consiste à la sensibilisation à l'idée du changement, le
déracinement à l'évaluation, à la sélection
des actions et à l'accomplissement du changement et le
déracinement à la correction des actions engagées pour un
changement durable.
Le tableau récapitulatif ci-après illustre ces
étapes :
Tableau 1.1 : Les phases du changement
|
Phase
|
Activités
|
Dimensions Dimensions
|
|
Identification d'un stimulus
|
opportunité
problème
|
|
Recherche d'information
|
étude prospective
audit
|
|
Sensibilisation à l'idée du changement
|
Annonce implication
|
|
Maturation
|
Mise en mouvement de l'organisation
|
Contrôlée non
contrôlée
|
|
Définition des grands axes de changement
|
vision/cadre
démarche
organisationnel
|
|
Finalisation du projet de changement
|
projet formalisé projet peu
formalisé
|
|
Communication du projet de changement
|
annonce interaction
|
|
Déracinement
|
Mise en oeuvre du projet
|
brutale progressive
|
|
Génération des nouvelles idées
|
Induite autonomie
|
|
Développement d'initiatives
|
par la hiérarchie par la
base
|
|
Evaluation/sélection
|
cadrée
non-cadrée
|
|
Suivi de la mise en oeuvre
|
hiérarchique
interhiérarchique
|
|
Formation
|
axée sur les outils axée sur la
réflexion
|
|
Accompagnement du changement
|
ponctuel
structurel
|
|
Evaluation-bilan des actions engagées
|
directive
interactive
|
|
Enracinement
|
Mise en cohérence des activités
|
de foisonnement d'accompagnement
|
|
Correction des actions engagées
|
réorientation
ajustement
|
|
Changement durable
|
implantation d'un cadre formalisation de
de travail stable la vision
|
Source : Les phases du changement :
Vandageon-Dermez (1998) « la dynamique du processus de
changement » p.52.
Dans la phase de maturation, il est question d'identifier
l'objet du changement, de rechercher les informations, de définir les
grands axes du changement et d'organiser ce changement. Cette étude sera
possible à travers les audits, les prospections, les annonces afin
d'identifier les opportunités et les problèmes de
l'organisation.
La phase de déracinement est la phase de finalisation
et de mise en oeuvre du projet de changement. La communication est très
importante dans cette phase car, il s'agit de présenter la vision du
changement aux différentes parties prenantes.
La phase d'enracinement consiste au bilan des actions
engagées et aux corrections afin de donner une autre orientation au
changement dans le cas des résultats contraires.
Woodman (1980), propose pour sa part huit étapes pour
conduire et réussir le changement au sein de l'organisation. Ces
étapes peuvent être présentées ainsi qu'il
suit :
- Stimuler suffisamment le sentiment
d'urgence : Le lancement d'un programme de changement exige la
coopération active d'un maximum des individus. Faute d'une motivation
suffisante, personne ne viendra en renfort et l'opération ne
mènera nulle part. Cela consiste à étudier le
marché et à analyser les crises avérées ou
potentielles ainsi que les opportunités.
- Constituer un noyau dur : Il s'agit de
réunir des gens suffisamment solides pour fournir l'effort
nécessaire et les encourager à travailler en équipe. La
communication est importante pour partager le constat du départ sur
l'état et les opportunités de l'entreprise
- Développer une vision : Il
s'agit d'élaborer une vision qui sous-tende l'effort de changement et
développer des stratégies de cette vision. Souvent, dans les cas
d'échec, on se trouve en face des quantités de plans, directives,
des programmes et non de vision.
- Communiquer cette vision : C'est
utiliser tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses
stratégies, veiller à ce que le noyau dur soit le premier
à donner le bon exemple. On ne saurait galvaniser les troupes sans une
communication crédible.
- Donner des moyens d'action : Cela
consiste à éliminer les obstacles, à modifier les
systèmes ou structures susceptibles détruire votre vision,
à encourager la prise de risque ainsi que les idées, actions et
activités non conventionnelles. Parfois, ce sont les cadres
eux-mêmes qui refusent le changement et ont des exigences
incohérentes avec l'effort général.
- Définir les objectifs
intermédiaires : Il est question ici de planifier des
améliorations visibles de la performance, de veiller à leur
réalisation et de savoir reconnaître et récompenser les
salariés impliqués dans ces améliorations.
- Consolider les progrès et demander
plus : Il s'agit de profiter de la crédibilité
ainsi acquise pour modifier les systèmes, les structures et les
politiques qui ne sont pas en cohérence avec votre vision, d'embaucher,
former et donner des promotions aux salariés susceptibles de renforcer
le processus, de renforcer l'implication.
- Institutionnaliser la nouvelle
approche : La dernière étape consiste à
souligner le lien entre les nouveaux comportements et les résultats
acquis et d'assurer la continuité managériale. Tant que les
nouveaux comportements ne sont pas enracinés dans les normes et valeurs
communes, ils risquent de s'altérer sitôt la pression
relâchée.
Ces étapes permettent un meilleur accompagnement du
changement de la part des managers.
Woodman (1980) propose ce cheminement pour conduire et
réussir le changement au sein d'une organisation. Lorsque ces
étapes ne sont pas suivies, les organisations courent de graves risques
pouvant s'avérer désastreux par la suite ; d'où
l'analyse des politiques.
| 
