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Etude et perspectives de l'approche participative des projets communautaires réalisés par le Fonds Social dans la Province du Sud-Kivu en RDC de 2004-2009

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par Manassé LWIMO MANASSE MUKENGE
Institut supérieur de développement rural de Bukavu RDC - Licence en développement rural 2011
  

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4.3. STRATEGIES PROPREMENT DITES

Dans cette étude, l'approche participative des projets communautaires réalisés par FSRDC, les communautés qui ont bénéficié de cet appui se retrouvaient dans une situation où elles seront dans l'incapacité de rendre viable les oeuvres qu'elles ont bénéficié des opportunités du projet d'action sociale d'urgence (PASU) initié par le FSRDC. Beaucoup de faiblesses et menaces sont contraignantes malgré les forces que pourraient disposer ces projets pour saisir les opportunités.

Pour ce faire, les stratégies suivantes ont été proposées afin d'améliorer la prestation du FSRDC pour une bonne contribution à l'amélioration des conditions de vie de communautés vulnérables.

Néanmoins, la réussite de ces stratégies dépendra de la volonté de ces organisations impliquées et des facteurs liés aux conditions d'élaboration et d'exécution des projets. Il s'agit notamment de :

1. Promotion de l'approche participative comme une condition de l'efficacité et non comme un impératif

2. Organisation des sessions de formation et de planification

3. Renforcement structurel organisationnel des organes

Stratégie 1 : Promouvoir la participation comme une condition de l'efficacité et

non comme un impératif

Aujourd'hui tout le monde semble être d'accord pour affirmer l'importance de la participation dans la réussite ou l'échec d'un projet ou d'une quelconque réalisation.

En effet, DESJEUX souligne deux constats majeurs par rapport à la participation :

- tout le monde n'a pas envie de participer parce que, participer entraîne souvent plus d'inconvénients que d'avantages, sauf pour les leaders ou les responsables. Le taux de participation est en grande partie lié à l'intérêt que les individus y trouvent, que cet intérêt soit d'ordre économique, social ou symbolique.

- Pour le deuxième constat, il ressort que la participation n'est pas toujours possible, à tous les niveaux de décisions.33(*)

Dans l'exécution de ses projets, les problèmes de participation se posent à grande échelle. D'abord par rapport aux bénéficiaires du projet, aux exécutants et même aux gestionnaires. Une marginalisation de la population et des représentants des ONG locales a été remarquable, cfr les opinions et souhaits de ces derniers.

Voulant promouvoir la participation des prenantes, les objectifs poursuivis sont notamment :

- rendre responsables, les propriétaires des actions qu'ils exécutent

- apprendre aux partenaires la « participation par assimilation » dans laquelle les objectifs sont fixés par les décideurs, la participation consistant à rechercher l'adhésion des populations concernées pour qu'elles participent à la mise en place des projets.

- Baliser toutes les voies qui prêteraient à confusion par rapport à l'exécution des projets

- Permettre chaque partie prenante d'exécuter les travaux dont elle est responsable. C'est ce qu'on appelle « la participation critique » où chaque partenaire (communauté de base, agence locale d'exécution,..) participe à la définition même des objectifs du projet.

- Faciliter une bonne gestion et alléger les tâches sur terrain.

Enfin, si les parties prenantes participent aux activités à tous les niveaux, à partir du stade décisionnel, chacun sera responsable de ses résultats, et donc il pourra travailler avec motivation.

Stratégie 2 : Organisation des sessions de formation et de planification

0.1. Organisation de formation

Selon DEFOUR, « les formations seront programmées en tenant compte de 4 questions fondamentales suivantes :

A qui s'adresse cette formation ?, en quoi consiste-t-elle ?, comment se présente-t-elle ?, que vise-t-elle ? » 34(*)

Ainsi, nous pensons que pour faire face à l'insuffisance observée chez les animateurs dans différentes structures de base les sessions de formation régulière sont d'une très grande importance.

Dans le but d'avoir un bon résultat, le FSRDC s'efforcera de connaître les communautés bénéficiaires avant l'organisation de la session (leur personnalité, leur acquis, leurs relations et leurs possibilités d'évolution, leur niveau de formation,..) cette formation doit être adaptée aux problèmes de la vie courante. Son programme doit être précis, concret, contrôlable, visant à résoudre des problèmes précis, à concevoir tel plan, à animer tel genre d'activité.

La formation visera à développer un capital personnel, d'animateurs ou des communautés de contact, intégrant plusieurs aspects comme le savoir, le savoir-faire, le savoir être,...

Le programme de formation nécessitera d'être évalué régulièrement pour voir si la façon dont la formation est menée conduit efficacement aux résultats escomptés.

0.2. Organisation des sessions de planification participative

Pour aboutir à des bons résultats d'une action entreprise ou à entreprendre, il faut intégrer la base, l'associer à toutes les phases de la réalisation des projets des projets et non seulement recourir à elle lors des travaux d'exécution.

Pendant et à la fin du projet, les bénéficiaires seront toujours présents comme acteurs et non seulement comme assistants. Nous proposons au FSRDC l'utilisation effective de l'approche participative en utilisant soit les méthodes de planification participative à l'instar de la PIPO (planification des interventions par objectif) qui permet :

- de déterminer les problèmes réels ;

- de définir des objectifs clairs et réalistes

- d'assurer une planification à laquelle toutes les parties concernées participent

- d'améliorer la communication et la coopération entre toutes les parties concernées

- de délimiter les possibilités de toutes les parties

- de fournir une base pour le suivi et l'évaluation de l'intervention35(*).

« Si on peut faire passer ces individus de leur situation de troupeau anonyme (suiveur) à celle des membres partenaires véritables d'une communauté de vie, la viabilité et durabilité des oeuvres seront une évidence ».

0.3. Résultats escomptés et moyens à mettre en oeuvre

Notre approche stratégique peut conduire aux résultats ci-après :

a) résultats escomptés

- encadrement des membres de cellule de projets

- programme de sensibilisation bien élaboré

- durabilité des oeuvres construites ou réhabilitées

b) moyens à mettre en oeuvre

- renforcer les compétences et le personnel

- renforcer les capacités financières

- définir clairement les priorités et les zones prioritaires d'intervention

- mobiliser les communautés bénéficiaires aux actions.

0.4. Présentation systémique des stratégies

En mettant en place une structure spéciale de planning, de suivi des actions menées sur terrain en faveur des communautés bénéficiaires avec un soutien indéfectible des membres de cellule de projet, le FSRDC envisagerait se constituer un pilier dans la reconstruction des infrastructures de base au profit des communautés vulnérables du Sud Kivu.

Dans les paragraphes précédents, nous venons de présenter brièvement quelques stratégiques pouvant, à notre avis lui permettre de rendre ces projets viables et plus efficace pour un développement participatif et durable dans la province du Sud Kivu.

Stratégie 3 : Renforcement structurel organisationnel des organes

Le renforcement de la structure organisationnelle du FSRDC dans ses rayons d'action constitue notre préoccupation pour motif de décentralisation.

Le développement n'est possible sans décentralisation et l'efficacité de la structure locale forte contribue aussi à l'améliorer les projets de développement local. D'où la nécessité de la mise sur pied d'une bonne structure hiérarchisée s'impose pour la définition des compétences, des tâches et des rôles. Tel est le cadre qui justifiera la responsabilité de qui fait quoi ?, quand ?, comment ? et où ?

Au niveau de stratégie, le FSRDC reste un organe d'orientation de financement et de décision, et un office technique sous sa supervision va veiller sur les activités pour le territoire. Dans chaque territoire, il y aura une personne qui est attachée à l'administration locale pour organiser et conduire un comité de continuité. Cette personne aura à suivre les modules de formation sur l'intégration de toutes les couches au processus de leur développement.

Au niveau des agences locales d'exécution, l'idée émise est que ces dernières doivent travailler avec la communauté dans toutes les phases de l'exécution malgré que le fonds social les ait donnés le marché d'emploi pour exécuter une construction ou une autre activité similaire. Pas travailler comme des mercenaires mais plutôt comme communauté de base

Avec ses stratégies, la viabilité des oeuvres sera évidente.

Exemple d'un Schéma dans un processus d'exécution d'un projet

Les standards sont-ils atteints ?

La limite de variances est-elle acceptable ?

Corriger la performance

Ne rien changer

Ne rien changer

Comparer les performances actuelles aux standards

Standards

Identifier la cause de l'échec ?

Réviser les standards

Mesure de la performance actuelle

Les standards sont-ils valides ?

Objectif

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

* 33 Dominique DESJEUX, L'eau, quels enjeux pour les sociétés rurales ?éditions L'Harmattan, Paris, 1985, p23

* 34 DEFOUR G, Formateurs, cours de jeunes, éditions Bandari, p11

* 35 Wasso Milenge, note du cours de techniques de planification, L1 ISDR-BUKAVU, 2009-2010, inédit

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