PREMIERE PARTIE :
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES
PME : UNE REVUE DE LA LITTERATURE
Barraud-Didier et al. (2003) étudient les effets de
différentes pratiques GRH sur la performance de l'entreprise. Ils
remarquent que les différentes études ont démontré
que les pratiques de responsabilisation et de rémunération ainsi
que les pratiques de formation et de développement des
compétences étaient positivement liées à la
performance. Des auteurs comme Blanchot et Wacheux (2002) ont insisté
qu'une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la
GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la
création de valeur. Ils attribuent sept finalités
stratégiques à la GRH. Parmi ces finalités de GRH, trois
nous intéressent : l'acquisition ou l'attraction des
compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de
recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des
carrières. Ensuite viennent le développement et la conservation
des compétences requises. Ainsi, dans cette partie théorique nous
présentons à travers la littérature d'analyser les
différentes pratiques RH qui permettent l'acquisition, la conservation
et le développement des ressources humaines dans les PME
(Chapitre1) ; puis nous consacrerons le second chapitre à l'analyse
de relation entre les pratiques RH et la performance des PME (Chapitre2).
CHAPITRE-I
LES PRATIQUES RH DANS LES PME
La mise en place de certaines pratiques au sein des
entreprises comme la planification des ressources humaines, le processus de
recrutement (recrutement, sélection et l'accueil), la
rémunération, la planification des carrières,
l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ; la
formation, la diffusion des informations... (Barel, 2001) relèvent de la
gestion des ressources humaines (GRH). Bien qu'il existe plusieurs approches
visant à définir et à répertorier les diverses
pratiques RH notre analyse ne portera que sur les pratiques dites
traditionnelles énumérées ci-dessus.
La mission de la fonction GRH consiste en la mise à la
disposition de l'entreprise des moyens humains nécessaires, sous la
double contrainte d'un fonctionnement harmonieux et efficace de l'ensemble
humain et du respect des désirs de justice, de sécurité et
de développement personnel de chacun de ses membres. Ainsi, la gestion
des ressources humaines a des implications sur la performance des
entreprises.
Pour analyser ces pratiques de GRH, Garand et Fabi (1992)
proposent un canevas d'analyse à la fois pratique et simple. Selon ces
auteurs, les pratiques RH touchent différents aspects à
savoir : l'acquisition des ressources humaines, la conservation des
ressources humaines et le développement des ressources humaines.
En s'inspirant du canevas d'analyse des pratiques RH
élaboré par Garand et Fabi, nous développerons dans cette
premier volet, l'aspect relatif à l' acquisition des ressources humaines
(1) composé de l'organisation de RH qui passe par l'analyse des
emplois , de processus de recrutement (recrutement, sélection et
accueil) ; l'aspect touchant à la conservation des ressources
humaines (2) qui passe par la motivation des employés à travers
de bonnes pratiques de rémunération , de gestion de
carrière et d'évaluation du rendement (appréciation du
personnel) ; et enfin nous ne manquerons pas de penser à l'aspect
touchant au développement des ressources humaines (3) comportant la
formation et la diffusion de l'information.
1- L'acquisition des ressources humaines (RH).
Le recrutement, la sélection, l'accueil.
C'est une étape très importante dans la
recherche de l'efficacité et la performance dans toute organisation car
les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et peuvent
être sans doute fatales à l'entreprise. Lorsque le candidat sera
sur ou sous recruté par rapport au poste, ceci conduira
inévitablement à une situation de séparation volontaire ou
non avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des
perte de productivité. Cette situation peut amener l'entreprise
à la dérive dans un environnement ou la concurrence est de mise.
Pour être à l'abri de ce problème, il faut définir
une stratégie de recrutement passant par la description du poste et
profil des candidats. La description du poste consiste à
présenter tous les aspects importants du poste afin de permettre un bon
recrutement. La fiche de description du poste doit mentionner les
éléments suivants : identification de l'emploi, mission de
l'emploi, situation dans la structure, description des activités
(informations initiales et complémentaires, plan de travail etc....),
marge d'autonomie.
Ainsi la définition du poste à laquelle on
aboutit donne une image claire des principales responsabilités
liées au poste.
La définition du profil du candidat permet de
décrire le candidat compétent en regroupant les
éléments du profil en caractéristiques :
Ø Indispensables : qu'il faut obligatoirement pour
remplir la mission,
Ø Essentielles : sont nécessaires pour
assurer correctement la fonction
Ø Souhaitées : désirées mais
non nécessaires.
Une fois ces deux étapes préalables de
recrutement réussies, on peut sans trop de risque d'échec lancer
le processus de recrutement par l'appel aux candidatures, à la
sélection, au choix des meilleurs dossiers et finalement à
l'accueil.
Pour des raisons de spécificité des PME en
matière de GRH et par manque de formalisation des pratiques et
procédures surtout pour les activités de recrutement et
sélection, certaines PME ont développé des techniques
efficaces pour recruter mais aussi pour retenir leurs employés et ceci
en fonction de leurs moyens financiers.
Elles supposent que la formalisation de ces pratiques
nécessite de l'argent et du temps, c'est pourquoi le recrutement le plus
fréquent est le recrutement par une « journée de
l'emploi » : c'est un moyen efficace et peu coûteux pour
sélectionner des candidats compétents à partir de
critères qualitatifs que ne peut traduire un simple Curriculum Vitae.
L'embauche en urgence caractérise aussi le recrutement en PME. Ainsi,
face à un besoin criant, certains sont prêts à payer pour
dénicher des employés. A titre d'illustration, Bruno Paradis,
directeur des ressources humaines chez Saar Gummi (PME
Québécoise), a loué des espaces publicitaires sur les
autobus et a fait appel à un spécialiste en recrutement de la
main d'oeuvre pour combler leurs besoins d'embauche.
Au fond, l'objectif majeur d'un recrutement est de trouver la
personne qu'il faut pour occuper un poste vacant ou à créer. Le
problème posé est d'assurer une adéquation entre les
besoins de l'emploi et les aptitudes individuelles du candidat. La personne
étant recrutée, la mission de la fonction RH est de gérer
la rémunération. Cela consisterait à mettre en place des
pratiques de rémunération et de formation nécessaire pour
la conservation des ressources humaines.
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