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Le marketing comme facteur de compétitivité des Etablissements de Microfinance: Cas du Crédit Mutuel

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par Christian Ghislain Tchoupe Kamgang
Université Catholique d'Afrique Centrale - Maîtrise en Economie de Gestion 2006
  

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Conclusion Générale

Les EMF qui désirent prospérer ne peuvent se permettre d'ignorer le marketing. Certes, il n'est pas le seul facteur de compétitivité mais il n'en reste pas moins un atout majeur dans l'élargissement du portefeuille clientèle.

En effet, dans le cadre de ce travail, nous nous sommes posés la question suivante : Comment les EMF peuvent-ils se servir de la fonction marketing pour accroître leur compétitivité ? Il s'agissait en d'autres termes de déterminer dans quelle mesure la fonction marketing pouvait constituer une source d'avantage concurrentiel pour les EMF.

Pour aborder cette problématique, nous avons formulé trois principales hypothèses ; à savoir :

· Le marketing est une source d'avantage concurrentiel pour les EMF ;

· Le marketing est intégrable dans la gestion des petites entreprises ;

· La gestion de la force de vente influence la compétitivité des EMF.

Nous avons ensuite organisé notre travail en quatre chapitres.

Le premier chapitre nous a permis d'aborder la notion de compétitivité. L'objectif de cette partie était de cerner les principaux aspects de la compétitivité ; notamment sa définition et ses indicateurs de mesure. Nous avons également relevé les sources de l'avantage concurrentiel au sein de l'entreprise et nous avons terminé ce chapitre par une présentation sommaire du secteur de la microfinance au Cameroun. Elle avait pour but de mettre en exergue la nécessité de l'impératif de compétitivité pour les EMF camerounais.

Le deuxième chapitre portait sur le marketing. Nous avons dans un premier temps différencié le marketing de la gestion commerciale. A travers le bref historique que nous avons effectué, la définition de LENDREVIE et LINDON que nous avons retenue, les missions et les outils que nous avons développés, nous en sommes venus à la conclusion que la gestion commerciale n'est qu'un infime aspect du marketing. Dans un deuxième temps, nous nous sommes intéressés à l'approche du marketing dans les EMF. Nous avons ainsi pu observer les spécificités du marché des produits bancaires par rapport à celui des produits manufacturés. Toutefois, dans cette partie, nous voulions surtout montrer que les EMF privilégient, dans leur majorité, l'approche « produit » à celui de l'orientation « marché » qui caractérise le marketing. C'est ce qui nous a amené à présenter le cadre conceptuel du marketing stratégique pour EMF développé par Microsave et TMS Financial. Enfin, nous avons terminé ce chapitre en présentant les raisons pour lesquelles les EMF doivent intégrer le marketing dans leur management. A travers ce deuxième chapitre, nous voulions donc démontrer l'importance que peut revêtir le marketing pour les EMF.

Dans le troisième chapitre, nous avons présenté le Crédit Mutuel, l'institution qui nous a servi de cadre expérimental. Nous avons notamment étudié avec beaucoup d'intérêt l'organisation et le fonctionnement de sa direction commerciale. Nous avons de ce fait pu noter qu'en dépit de la présence d'un responsable marketing, il n'existait pas réellement une fonction marketing au sein du Crédit Mutuel.

Dans le quatrième chapitre, nous avons proposé des axes d'amélioration de l'approche marketing du Crédit Mutuel. Nos suggestions ont porté sur la réorganisation de cette fonction, l'utilisation des outils adaptés et le contrôle de son activité.

Au terme de notre étude, nous pensons que le secteur de la microfinance au Cameroun est extrêmement concurrentiel, dans la mesure où un EMF évoluant dans cet environnement doit non seulement faire face à de nombreuses autres IMF, mais aussi à des banques très dynamiques et à une réglementation plutôt stricte. Pour cette raison les EMF qui désirent augmenter leurs parts de marché doivent s'appuyer sur le marketing qui place le client au centre de toutes ses réflexions. Ce n'est pas le cas de la gestion commerciale qui n'est généralement utilisé que dans les entreprises où c'est le produit qui constitue le principal centre d'intérêt.

Le stage effectué au Crédit Mutuel nous a permis de confirmer le point de vue de Gary WOLLER selon lequel au lieu de déterminer le lieu, les perceptions et les besoins des marchés cibles et d'y apporter des réponses, la majorité des IMF préfère commercialiser les produits dont elles sont convaincues qu'ils sont bons pour le public. Autrement dit, le Crédit Mutuel se caractérise comme la plupart des EMF par l'adoption d'une orientation « produit ».

Toutefois ; nos hypothèses se sont avérées fondées. En effet ; nous pouvons à la fin de ce travail affirmer que le marketing peut constituer un important facteur de compétitivité pour les EMF ; qu'il peut être intégrer même dans la gestion de structures à petits capitaux et que la gestion du personnel a une influence réelle sur la compétitivité des E MF.

Les propositions que nous avons faites pour la mise en place d'une véritable fonction marketing au Crédit Mutuel n'ont malheureusement pas pu être testées de manière concrète au sein de cette structure. C'est là une des limites majeures de notre travail. En outre, nous n'avons pas pu obtenir un entretien avec le directeur général du Crédit Mutuel qui est l'unique décideur au sein de cette institution. Nous aurions pu obtenir des informations intéressantes qui nous auraient probablement permis d'approfondir notre analyse.

Aussi, il serait intéressant pour une amélioration de ce travail portant sur l'influence du marketing sur la compétitivité des EMF que plusieurs études soient menées au sein des différents EMF du secteur au Cameroun. Les résultats tirés de ces études pourraient permettre de confirmer nos conclusions, peut-être de les infirmer, en tout cas d'en sortir une théorie pouvant être généralisée pour tout le secteur de la microfinance.

En définitive, malgré ces quelques imperfections, des établissements de microfinance tels que le Crédit Mutuel, qui n'ont pas encore adopté le marketing, gagneraient à mettre en pratique nos propositions. Nous sommes persuadés qu'ils pourront ainsi, non seulement instaurer au sein de leur structure un département qui aura l'avantage de ne pas être très coûteux, mais surtout, qui leur sera d'une aide précieuse dans la conquête de nouveaux clients d'une part, et dans la définition de leur stratégie globale d'autre part.

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