Chapitre II : GENERALITE SUR LE MARKETING MANAGEMENT
Section 1. Le marketing stratégique a pour
mission :
1.1. Rentabiliser grâce à un marketing
d'exception
Dans un environnement incertain marqué par la
globalisation et le développement technologique, les entreprises ont du
mal à apprécier l'évolution de leurs marchés ainsi
que les besoins de leurs clients. Ajoutons à cela la concurrence, la
dérégulation et la privatisation. Les entreprises ne peuvent plus
survivre en tenant compte des recettes du passé. Car la stratégie
gagnante de l'an dernier peut conduire aujourd'hui au déclin.
Toutes ces conditions obligent les entreprises commerciales
vendant des biens et services, les organismes public, les organismes à
but non lucratif, les écoles, les musées, les clubs...etc.,
à pratiquer le marketing pour attirer des clients, des étudiants,
des visiteurs, des adhérents...etc.
Alors ils doivent se poser la question suivante : Y a-t-il des
règles de succès en marketing ?
Nombreuses serons les réponses, il y en a qui vont opter
pour l'amélioration de la qualité, car une
qualité déficiente et synonyme de mauvaises affaires, donc
insatisfaction des clients. Mais en tenant compte des différences de
besoins des clients, la qualité peut ne pas être une
priorité, et donc un bon produit ce n'est pas un produit de
qualité mais un produit qui répond à leurs attentes. C'est
ce qui explique aussi la nécessité d'un certain niveau de
service, qui varie aussi en fonction des attentes. Le prix
constitue l'élément le plus perceptible par les consommateurs,
donc opté pour des prix bas peut aussi bien constituer un
élément d'incitation à l'achat comme il peut être un
indicateur de mauvaise qualité, alors un minimum de qualité et de
service doit être offert parce que le client doit sentir qu'il a
acheté le produit en raison de sa valeur et pas seulement son prix. Pour
les entreprises qui ont une forte part de marché, elle
bénéficie d'une bonne image de marque et d'économies
d'échelle, « le client est assuré d'acheter une marque
connue » mais cela ne garantit pas nécessairement la
rentabilité puisqu'ils n'ont pas la capacité de s'adapter avec
les changements conjoncturels. Certains ont essayé d'adapter l'offre
car beaucoup de clients souhaitent acheter des produits
personnalisés, mais cette option est généralement trop
coûteuse.
D'autre ont cherché à améliorer leurs
produits créant ainsi un avantage concurrentiel, mais certains
produits atteint la limite de leurs possibilités en termes
d'amélioration, ce qui a amené plusieurs entreprises à
innover pour
bénéficier de profits substantiels grâce
à l'introduction de nouveaux produits ou services. Quelques entreprises
ont choisi d'investir dans les marchés à forte
croissance comme l'électronique, la biotechnologie, la robotique et
les télécommunications dans lesquels vous devez investir
continuellement pour survivre tout en risquant l'échec total. Il y en a
qui ont cherché la fidélisation de la clientèle et
même d'aller au-delà de ses attentes jusqu'à
l'enchantement. Mais l'erreur c'est qu'ils vont devenir de plus en plus
exigeants c'est-à-dire de plus en plus difficile à satisfaire,
ils auront besoin d'un produit de meilleure qualité, un service
adapté, facile à employer, personnalisés et garantis, tous
cela aux prix et le plus bas sans être assurer de leurs satisfaction.
Alors c'est à l'entreprise de choisir lesquels de ces formules elle peut
satisfaire rentablement.
Il n'y a pas donc de recette marketing qui garantisse le
succès, il ne suffit pas de faire un peu mieux que la concurrence, car
ceux-ci peuvent rattraper leur recule et même vous dépasser. Selon
le professeur Michael Porter c'est l'absence de stratégie robuste qui
crée les écarts, et donc c'est cette dernière qui est
source d'avantage concurrentiel.11
Dell computer s'est imposé en maîtrisant le
marketing direct (vente par téléphone) puis en vendant par
Internet, d'autres ont également gagné en innovant (Sony, IKEA,
General Motors...). Ces innovations peuvent faire l'objet d'imitation mais ils
n'aboutiront jamais aux résultats de la firme innovante car il est plus
difficile de comprendre leurs architectures stratégiques.
D'après les constatations de quelques managers
auprès de leurs clientèles, ces derniers sont de plus en plus
sensibles aux prix, aux marques de distributeurs, ils ont des exigences
élevées en matière de services et ils sont de moins en
moins fidèles, ce qui entraîne la baisse de la rentabilité
qui est aussi menacée par l'augmentation des dépenses
publi-promotionnelles et commerciaux, la concurrence accrue des marques
d'enceinte et du pouvoir croissant des distributeurs.
C'est ce qui préoccupe beaucoup de PDG qui se plaignent de
l'inefficacité de leur marketing appelé par le professeur Philip
Kotler « un marketing préhistorique »12 qui :
? Confond marketing et vente.
11 Michael PORTER, L'avantage concurrentiel,
Paris, édition DUNOD, 2003
12 KOTLER Ph., Le Marketing selon KOTLER,
Paris, Village Mondial, 1999
· Cherche à dégager un
bénéfice sur chaque transaction, sans prise en compte de la
valeur à vie du client.
· Etabli les prix en fonction des coûts et non des
objectifs.
· Gère chaque outil de communication
isolément sans l'intégrer au sein d'une politique d'ensemble.
· Cherche à vendre un produit plutôt
qu'à satisfaire un besoin.
Ce mode de pensée s'efface au profit d'un nouveau mode
basé sur l'amélioration des connaissances du marché,
l'intérêt des technologies de communication moderne et
approfondissement de la compréhension du métier et des
coûts des clients, leurs invitation à participer dans la
conception des produits, l'adaptation des offres en fonction des besoins des
clients, le recourt à des médias ciblés avec une politique
de communication intégrée afin de délivrer aux clients un
message cohérent, joignables 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, ils
savent repéré les clients les plus rentables, améliorent
leurs services en permanence et considère leurs distributeurs comme des
partenaires et non des adversaires. Le succès ira à ces
entreprises qui inventent de nouvelles façons de communiquer et
délivrer de la valeur.
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