Conclusion
La formation est devenue un des points centraux de la
politique de GRH. Elle représente des investissements colossaux et les
entreprises en attendent des résultats.
On parle toujours de calculer le retour (quantitatif ou
qualitatif) sur investissement de la formation. Et aujourd'hui on s'interroge
sur les méthodes de calcul de ce retour.
Par la formation, les stagiaires se sont transformés,
ils sont eux-mêmes devenus facteurs de changement. Ils souhaitent que le
système dans lequel ils se retrouvent, au sortir de la formation, change
à son tour afin de mettre pleinement à profit leurs nouvelles
compétences. Née du déséquilibre, la formation
génère elle-même un autre déséquilibre qu'il
faut réduire par des ajustements de l'environnement des
formés.
Le suivi et l'évaluation de l'action de formation ont
pour objet le retour à une nouvelle situation d'équilibre
utilisant pleinement les nouvelles compétences acquises.
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CHAPITRE II- LA FORMATION DANS LA POSTE TUNISIENNE :
Introduction :
Passons rapidement sur ce qui est admis de tous aujourd'hui
afin d'estimer l'importance de la notion de compétences, connaissances
et de savoir et par là de la formation dans la fonction de gestion de
ressources humaines.
L'ouverture des marchés et la perte des monopoles
intensifie la concurrence. La compétition se joue sur le prix et la
qualité, mais aussi, et de plus en plus, sur le service, et sur
l'innovation. Les hommes jouent ici un rôle clé. Obtient-on ces
avantages compétitifs sans des hommes compétents, durablement
compétents ?
Evidemment non.
Cependant, peut-on parler de connaissances ou de savoir sans
se référer à la notion de formation initiale ou formation
« professionnelle » ?
Communément, la formation est l'un des leviers de la
gestion des ressources humaines. Elle permet au personnel d'acquérir les
connaissances nécessaires à l'exercice d'un métier,
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de se perfectionner, et de progresser dans sa carrière.
Socialement, c'est un moyen de la régulation sociale interne.
C'est évidemment toujours vrai, mais ce n'est plus
suffisant.
Section-1- la formation : les enjeux et les objectifs
de l'entreprise :
Les métiers changent vite, les concurrents prennent des
initiatives, les clients sont de plus en plus exigeants, les situations
acquises sont remises en cause en permanence. La connaissance et le
savoir-faire, mais aussi et peut-être surtout la capacité à
mobiliser l'un et l'autre pour innover sont devenus des atouts
stratégiques majeurs dans l'économie.
.
Cela a des conséquences pour les spécialistes de
la formation atteste Alain Meignant16
J'avance ici un extrait :
* Une première conséquence, est que le regard
des acteurs doit changer. Avoir des connaissances et des savoir-faire, c'est
bien, mais dans une économie tirée par la recherche de la
satisfaction du client, il est essentiel que les acteurs partagent une
conviction profonde de l'importance du service.
La vision de la finalité donne son sens aux
savoir-faire professionnels, comme un champ magnétique oriente la
limaille de fer.
La formation est-elle un moyen de transformer cette vision ?
L'expérience des entreprises qui ont engagé de grands programmes
de qualité totale montre que, très souvent, ces programmes se
sont appuyés sur de vastes programmes de formation.
Cette vision montre aussi que, pour que ces programmes aient
réellement un impact, il était nécessaire qu'ils assurent
leur crédibilité par un changement très significatif des
modes de management et de prise de décision. Les gens veulent bien
écouter ce qu'on leur explique en formation, mais ils n'y croient
vraiment que lorsque l'environnement dans lequel ils travaillent leur montre
que des changements réels sont en cours, et qu'ils peuvent
réellement y contribuer.
Sinon, il y a ce que le pédagogue suisse Piaget
appelait un conflit cognitif. L'hypothèse est que l'humain
(dans sa pensée d'enfant) a une sorte d'attachement
procédural à la logique antérieure tout en
pouvant accéder au niveau supérieur. On parle ici de
viscosité
16 A. Meignant, Pdt. de la société de conseil AMC.
Professeur associé à l'Institut d'Administration des Entreprises
de Tours. Auteur de plusieurs livres, dont « Manager la formation »,
aux Editions Liaisons, Formation pour le futur, exposé 1/12/2003.
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(étendue) génétique (au
sens du terme). Ceci aurait pour conséquence la lenteur du
développement avec une acquisition sur un temps plus long sans
véritables ruptures.
Les programmes qui ont le mieux marché, en termes
d'impact, sont ceux dans lesquels chaque participant pouvait faire le lien
entre le contenu de la formation et sa propre expérience, et notamment
lorsqu'il était amené à transférer ce qu'il avait
appris sur des projets réels d'amélioration. On trouve ici la
vérification de l'un des principes de base de la formation des adultes
selon un autre pédagogue, Malcolm Knowles :
l'assimilation est d'autant plus forte que le contexte d'utilisation et de
mise en application est donné d'emblée.
L'éducation des adultes sera envisagée sous
l'angle des situations et non des programmes. Dans le système
pédagogique traditionnel, c'est l'inverse : les principaux acteurs sont
les programmes et les enseignants, les élèves n'étant que
des éléments secondaires. L'élève est censé
s'adapter à un programme scolaire établi. En revanche, le
programme de formation pour adultes est conçu autour des besoins et des
centres d'intérêt de ce dernier. Toute personne adulte se trouve
confrontée, que ce soit dans son emploi, ses loisirs, sa vie familiale,
sa vie au sein d'une communauté ou autres, à des situations dans
lesquelles elle doit faire un effort d'adaptation. C'est le point de
départ de la formation des adultes où le programme est
abordé en terme de situation et de mise en application.
L'expérience des apprenants est l'élément clé de
l'éducation des adultes. Si l'apprentissage, c'est la vie, alors la vie
est également source d'apprentissage.
D'où première notion celle de la volonté
d'apprendre : le mode d'apprentissage des adultes est centré sur la
réalité, c'est pourquoi la formation doit être
conçue autour de situations réelles et non de sujets et ou
thèmes. « Les adultes sont prêts à apprendre si les
connaissances et les compétences qu'ils visent leur permettent de mieux
affronter des situations réelles. Il est donc prudent de vérifier
si les apprentissages prévus correspondent à un besoin et de le
faire exprimer »17 .
Et la deuxième l'orientation de l'apprentissage :
contrairement aux enfants et aux adolescents dont l'apprentissage est
orienté autour du programme, les adultes orientent leur apprentissage
autour de la vie (ou autour d'une tâche, d'un problème). Ils sont
disposés à
17 Malcolm Knowles, The Meaning of Adult Education,
1926, p. 8, 10
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investir de l'énergie pour apprendre s'ils estiment que
cela les aidera à affronter des tâches et à résoudre
des problèmes qu'ils rencontrent dans la vie quotidienne. De plus, ils
assimilent d'autant mieux connaissances, compétences, valeurs et
attitudes si celles-ci sont présentées dans le contexte de leur
mise en application à des situations réelles.
* Une deuxième conséquence peut être
observée dans le contenu des plans de formation. Cependant, on peut
constater que sur le terrain, une part croissante de ces plans est
composée d'actions dont l'objectif explicite est d'atteindre un objectif
opérationnel de l'entreprise, comme la performance économique,
l'amélioration des processus de travail, la qualité de service.
Il existe toujours une part consacrée à faciliter les
évolutions de la qualification des salariés et leur
carrière, mais cette part se stabilise ou se réduit. Autrement
dit, la justification de la formation ne se trouve pas en elle-même, mais
dans sa contribution à un objectif d'entreprise. Une entreprise n'a pas
de problèmes de formation, mais des problèmes
opérationnels, de compétitivité, d'excellence, que la
formation, peut-être, peut contribuer à résoudre. Il en
résulte que l'approche des professionnels de la formation est de moins
en moins une approche strictement pédagogique, et de plus en plus une
approche devant prouver la valeur ajoutée qu'elle apporte à la
solution des problèmes des autres.
* Une troisième conséquence porte sur le
management du Département Formation lui même. Dans beaucoup de
cas, une grande partie de l'activité réelle d'un
département, direction de la formation consiste en la gestion de process
administratifs. Comme tous les services fonctionnels, la direction de la
formation est concernée par l'optimisation en temps et en coût, de
ses process.
L'objectif global de la formation est d'augmenter le niveau de
connaissances et de compétences du personnel. Mais on peut observer,
depuis plusieurs années, la montée en puissance d'autres
approches qui ne se réclament pas de la formation, mais qui poursuivent
le même objectif. J'ai évoqué les démarches
qualité. De quoi s'agit-il finalement ?
Il s'agit de fiabiliser le niveau de qualité d'un
produit ou d'un service proposé au client, en évitant la
variabilité. Si l'on promet au client que son paquet sera livré
dans les 24 heures, on doit fiabiliser le processus qui le permettra, de
manière à ce qu'il ne soit pas affecté par une
défaillance technique, ou par l'insuffisante compétence d'un
agent.
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Fiabiliser un processus, c'est d'une certaine manière
s'assurer que l'on maîtrise une compétence stratégique
collective à un niveau déterminé par un standard de
service, et qu'on la maîtrise mieux que les concurrents.
La solution à ce problème passe
évidemment par la formation, mais aussi par l'organisation et par la
technologie. Les normes ISO18 9000, version 2001, mettent l'accent
sur le système de management de la qualité, dont la dimension
« ressources humaines » est énergiquement prise en compte, de
façon plus importante dans la norme 2000 que dans la norme
antérieure datant de 1994, mais parmi d'autres éléments
importants, et notamment la gestion des processus. La maîtrise des
compétences est ainsi posée en termes de système global,
dont la formation n'est que l'un des aspects.
De même, se sont développées les
démarches de management des connaissances (knowledge management), qui
reposent sur l'idée que, la connaissance étant un des facteurs de
différenciation stratégique les plus décisifs, il est
nécessaire de la gérer en tant que telle. Très
schématiquement, il va s'agir de faire émerger des connaissances
implicites, détenues par des individus pour les transformer en
connaissances explicites, et de les rendre disponibles dans des bases de
données.
Par ces démarches, la connaissance est d'une certaine
façon déconnectée des individus qui la détiennent,
pour être mutualisée dans des systèmes collectifs. Lorsque
l'on voit le temps qui se passe dans une entreprise à rechercher des
informations techniques ou relatives au client, qui existent, mais on ne sait
pas où (parfois dans le bureau d'à côté), on mesure
la perte d'efficacité extraordinaire qui en résulte. « Chez
Microsoft, une règle dit qu'on pardonnera toujours à quelqu'un
d'avoir fait une erreur, mais jamais de ne pas avoir mis l'information sur
cette erreur dans la base de données qui constitue le véritable
système nerveux de l'entreprise »19 .
Par la formation, il ne s'agit pas tant de transmettre des
connaissances, mais de transmettre les savoirs et savoir-faire et des
comportements qui permettent d'alimenter des
18 International Standard Organisation.
19 Exposé :Training for the future. Presentation Alain
Meignant. 01/12/03
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bases de données collectives de connaissances. Il faut
surtout apprendre à apprendre et à échanger la
connaissance pour innover de manière compétitive.
Mais, quel savoir ?
La formation classique repose sur le modèle de
transmission du savoir. Le savoir constitué est déjà connu
des concurrents. Ce qui est différenciant, ce sont les
compétences qu'ils n'ont pas : savoir-faire techniques, climat de
service, interface client, réactivité, adaptabilité. Celui
là change et évolue très vite, plus vite que les moyens
traditionnels de la formation.
Apprendre plus vite que ses concurrents et apprendre des
meilleurs est peut-être l'avantage stratégique le plus durable.
Les formes pédagogiques qui permettent cette
création (coaching, tutorat, autoformation, learning by doing), se
développent et emmènent une réinterrogation sur les
modèles pédagogiques de formation « de masse », avec un
paradoxe en forme de défi à relever : former plus de gens avec
plus d'individualisation.
L'accent est mis de plus en plus sur l'adaptabilité, la
capacité à apprendre. Faire une erreur est regrettable, mais
donne une occasion de progresser si on n'est pas dans une culture du fautif et
de la culpabilité. C'est ce que les théoriciens de l'organisation
apprenante appellent la double boucle (double bind) : « je fais, mais je
me donne les moyens d'apprendre de ce que j'ai fait ».
Le modèle de la Poste Tunisienne expose que « le
développement des ressources humaines constitue l'une des
priorités dans le but de mettre à niveau l'élément
humain et de diversifier les techniques de formation et de recyclage de son
personnel »20.
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