Section III : Analyse des écarts et
vérifications de l'hypothèse
Nous ferons ressortir dans cette section les écarts au
niveau des outils en matière de gestion des ressources humaines mis en
place par l'ONEA par rapport à ceux nécessaires pour
l'accroissement de la productivité. Ensuite, nous ferons ressortir les
écarts par rapport au fonctionnement de ces outils et enfin nous
vérifierons nos hypothèses.
Paragraphe 1 : Analyse des écarts
1.1. Ecarts par rapport aux pratiques de gestion des
ressources humaines existant à l'ONEA
Les outils en matière de GRH nécessaires
à l'accroissement de la productivité ne sont pas tous
intégrés à l'ONEA. Ainsi nous avons constaté des
insuffisances par aux pratiques de gestion des ressources humaines existant
à l'ONEA.
1.1.1 Le plan de carrière
Le plan de carrière consiste à concevoir dans le
temps les parcours de carrière et la succession des postes
occupés par les salariés : il s'agit de tenir compte du
passé, du présent et du futur afin d'assurer les besoins de
l'entreprise et les attentes et potentiels des salariés. Ainsi il
consiste à définir de manière plus ou moins
formalisée, les possibilités d'affectations des agents au sein
des structures de l'entreprise. Il a de nombreux avantages pour l'entreprise,
que pour les salariés :
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pour l'entreprise
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pour les salariés
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- développement des compétences des
salariés
- meilleure satisfaction des besoins RH du fait d'une
meilleure utilisation des ressources disponibles dans l'entreprise
- plus grande motivation et productivité des
salariés
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- opportunités d'évolution dans l'entreprise
- possibilités de développement professionnel
- plus grande satisfaction, notamment en termes d'estime et
d'accomplissement
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1.1.2. le référentiel des
compétences
Avant de se lancer dans un plan de formation des
salariés, il est nécessaire d'élaborer en premier lieu
un référentiel des compétences. Il s'agit
de dresser l'état des lieux du capital humain en recensant les profils
et les postes afin de cerner les besoins de formation de chacun. Ainsi, le
référentiel doit décrire de façon
synthétique les compétences et être partagé et
accessible à tous. Il permet donc, pour un métier donné,
d'identifier les compétences nécessaires à son
exécution.
A l'ONEA, cadre de notre étude, nous avons
constaté l'inexistence d'un référentiel des
compétences. Cette lacune est due à la complexité de sa
mise en oeuvre.
En effet, bâtir un référentiel est un
chantier gigantesque dont il faut bien cerner les contours. Les entreprises qui
ont cherché l'exhaustivité se sont généralement
épuisées. Celles qui réussissent se concentrent sur les
éléments incontournables et sur les postes clés pour
atteindre la stratégie. Les compétences peuvent être
structurées ainsi :
v la compétence individuelle : elle est la
combinaison d'un ensemble de connaissances, de savoir-faire et d'aptitudes qui,
dans un contexte donné, permettent d'aboutir à un niveau de
performance attendu et validé ;
v la compétence collective : elle
représente la compétence que possède une équipe et
se caractérise par six attributs : une représentation
commune, un référentiel commun, un langage partagé, une
mémoire collective, un engagement, un but à atteindre ;
v la compétence organisationnelle : elle met en
oeuvre et combine des ressources financières, techniques et
immatérielle afin d'exécuter les activités de
l'entreprise ;
v la compétence territoriale : elle se
définit comme une mutualisation de ressources physiques,
matérielles, immatérielles, fondée principalement sur des
capacités de coopération entre organisations privées,
publiques et l'Etat.
1.1.3. Le bilan de compétences
Le bilan de compétence est un état des lieux des
savoir, des savoir-faire ainsi que du savoir-être d'une personne. Il
permet notamment à un salarié de faire le point sur ses
compétences, ses aptitudes et ses motivations afin de construire son
projet professionnel ou, le cas échéant son projet de formation.
Le bilan de compétences est réalisé par un prestataire
extérieur à l'entreprise. Les raisons de faire un bilan de
compétences sont variées, car elles reposent sur des
salariés, des contextes et des questionnements différents qui
aboutissent sur des projets professionnels, eux aussi, très
différents. En tout état de cause, le bilan de compétences
permet :
· d'analyser ses compétences personnelles et
professionnelles, ses aptitudes et ses motivations ;
· d'organiser ses priorités professionnelles et
ses choix de carrières ;
· de se positionner dans son environnement professionnel
et vis-à-vis du marché du travail ;
· de définir un projet professionnel
cohérent et réaliste, tout en déterminant les
éventuels besoins de formation y afférents.
1.1.4. Une gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC)
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est une vraie démarche de gestion anticipative et
préventive des ressources humaines, qui se traduit notamment par une
orientation des équipes vers les emplois de demain et la recherche d'un
véritable équilibre, en perspective avec la stratégie de
l'entreprise, entre besoins à fournir et ressources humaines. C'est le
volet collectif de la GPEC.
La GPEC est également conçue pour
répondre aux aspirations professionnelles de chaque salarié, en
évaluant ses compétences et ses capacités
d'évolution dans une perspective de maintien dans l'emploi bien
sûr, mais surtout d'épanouissement personnel dans le cadre de son
parcours professionnel. Le tout sur un fond de « guerre des
talents » que se livrent désormais les entreprises
à l'échelle mondiale. C'est le volet individuel de la GPEC.
La GPEC est reliée à différents domaines
de la gestion des ressources humaines et doit contribuer à la
cohérence des différentes actions RH de l'entreprise comme
l'évolution des emplois et des métiers ; l'analyse des
compétences à développer en fonction de la
stratégie de l'entreprise ; l'organisation du travail ; la
gestion des temps de travail ; la gestion des effectifs ; la
mobilité professionnelle : mobilité interne et externe,
gestion des carrières ; la formation ; etc.
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