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L'utilisation de l'information sanitaire comme un outil managérial des services hospitaliers: cas du Centre Hospitalier Régional de Lomé commune au Togo

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par Elie KABRE
Ecole nationale d'administration Abidjan Côte d'Ivoire - Diplôme d'études supérieures spécialisées en management des institutions sanitaires 2006
  

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CHAPITRE III : LA MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE

Les hôpitaux sont soumis de nos jours à des contraintes budgétaires et légales qui nécessitent de fortes mutations des pratiques hospitalières de management. Même, si l'avènement de « l'hôpital-entreprise » (Bazy Malaurie et Berthod Wurmser, 1996) est loin d'être une réalité et ne fait d'ailleurs pas l'unanimité en tant qu'objectif à atteindre, certaines techniques ou démarches ont été empruntées au monde de l'entreprise pour être utilisées dans le cadre des organisations hospitalières.

L'analyse stratégique (Valette, 1996), le projet d'établissement (Claveranne, 1996), la comptabilité analytique (Garrot, 1995, King et Alii, 1994) constituent des exemples de méthodes transférées dans l'univers hospitalier. Tous ces emprunts au monde de l'entreprise témoignent d'une volonté de la part des directions d'hôpitaux et des autorités de tutelles de promouvoir un système de régulation et de pilotage s'appuyant sur des critères plus transparents et objectifs.

Dans cette perspective de promotion d'outils de gestion et de mise en place d'un véritable management hospitalier, cette approche vise principalement un domaine (la gestion de l'information) et un outil (le tableau de bord)32. Des travaux déjà réalisés (Pettersen, 1995) et (Masse, 1996), ont montré que les gestionnaires hospitaliers utilisent principalement une démarche budgétaire qui présente certaines imperfections quant à la mise en place d'un management effectif de l'hôpital. Le CHR-LC n'échappe pas à ce même constat D'où l'intérêt de noire démarche pour la mise en place d'un Service d'information opérationnel, devant conduire à l'élaboration de tableaux de bord.

Mais quel type de tableau de bord (TDB) pour l'hôpital ?

111.1-- Définir le tableau de bord à l'hôpital

Le caractère polysémique du terme « tableau de bord » incitée, au préalable à préciser la conception développée jusqu'à maintenant de cet outil en général puis, plus particulièrement dans le cadre du management hospitalier.

32 Valette A., "Une gestion stratégique à l'hôpital", Revue française de gestion, juin juillet août 1996, pp.92-99.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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IIL1.2 - L'évolution des tableaux de bord

Le tableau de bord comme un outil de gestion a longtemps été considéré comme un instrument de vérification (Lauze) et Teller, 1986). La prééminence de l'objectif de simple vérification a longtemps conduit à assimiler le tableau de bord comme un « reporting interne » où sont assemblés des indicateurs purement financiers dans le cadre d'un contrôle de gestion centralisé (Chiappello & Delmond, 1994) [15].

Après avoir essentiellement utilisé des informations financières, les tableaux de bord intègrent de nos jours des indicateurs plus diversifiés : quantitatifs, physiques, qualitatifs. Cette tendance s'avère d'autant plus forte dans le cas français (Bouquin, 1996). L'approche développée par Kaplan et Norton en 1996 s'inscrit dans cette évolution en connectant directement le TDB avec la gestion de l'hôpital [2].

Le tableau de bord de pilotage ou le « balanced scorecard », création de R. Kaplan et D. Norton33, est un tableau de bord regroupant des indicateurs de performance correspondant à quatre (4) perspectives sur l'organisation : résultats financiers, satisfaction des clients, processus internes et apprentissage organisationnel34.

Le tableau de bord devient ainsi un outil dont l'objectif n'est plus uniquement de recenser des variables rendant compte des résultats financiers de l'hôpital, mais de traduire les évolutions des caractéristiques internes à l'origine de la performance de la structure hospitalière. II s'agit de tableau de bord de gestion parfois dit « tableau de bord de pilotage ». C'est cette conception du tableau de bord que nous ferons référence dans la suit de nos propos.

Le tableau de bord de pilotage permet aux responsables d'anticiper la prise de décision sans attendre le feedback des réactions de l'environnement au travers des indicateurs financiers. Pour l'hôpital Lomé commune, au regard de la rareté de ces ressources la mise en place des tableaux de bord de pilotage lui sera un apport fort appréciable dans le renforcement de sa performance globale.

33 The Balanced Scorecard, R Kaplan et D. Norton, Harvard Business School Press, 1996

34 Les processus internes permettent de prendre en compte des indicateurs liés à la performance des prestations, de la recherche et développement (innovations). L'apprentissage organisationnel permet d'évaluer le potentiel des professionnels, les capacités du système d'information et le climat de l'organisation (motivation, responsabilisation, etc.).

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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"Le don sans la technique n'est qu'une maladie"