g) Retour sur les hypothèses
posées
Nous allons revenir maintenant plus en détail sur les
hypothèses listées et vérifier leur validation ou non
grâce aux différents retours de l'enquête-terrain.
Tout d'abord, concernant l'hypothèse numéro
une :
ü Hypothèse 1 : « un
salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une
F&A ».
Nous constatons au vu des retours que cette hypothèse
est valide à 100%. Elle l'est de par les réactions de toutes les
personnes qui ont témoignées et qui ont vécu cette
situation.
L'écho sur l'aversion, la résistance au
changement dans le cadre d'une F&A est fort.
Les salariés n'apprécient tout simplement pas le
fait de remettre en cause leur fonction, leur organisation, leur environnement
car cela est source de perturbations et d'inquiétude.
En effet, nous voyons bien dans les déclarations
retranscrites dans le tableau abordant le thème du
« changement » cela génère un stress qui un
impact direct sur la motivation du salarié, sur son travail.
Cette réponse est naturelle car d'un coup son futur a
sein de l'organisation devient flou, il ne sait pas si son poste sera
impacté et si oui à quelle hauteur, il ne sait pas qui sera son
responsable à l'avenir, si les méthodes de management seront
« dures ».
En fait, un tas de questions s'entrechoquent dans son esprit
ce qui le pousse à une résistance au changement cause de choc
dans l'entreprise.
Ils ont l'impression d'être le dernier maillon de la
chaîne et qu'ils ne font que subir sans pouvoir participer pleinement au
processus de transition et d'intégration.
Clairement, ce qui est synonyme de changement, de
restructurations, de réorganisations dans le cadre d'une
fusion-acquisition crée un blocage psychologique chez l'employé
car il n'a pas toutes les cartes en mains et se sent impuissant car
spectateur.
Au sujet de l'hypothèse numéro deux qui est la
suivante :
ü Hypothèse 2 : « les
actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la
phase d'intégration d'une F&A ».
Celle-ci est également validée par les
témoignages.
Effectivement, nous constatons que ces actions sont facteurs
d'une meilleure intégration au sein de l'organisation pour les
employés.
Dans le thème de l'intégration, nous voyons que
les interviewés nous expliquent que les moyens de GRH sont favorables
à la réussite de la transition, que cela facilite le processus
d'acceptation du salarié de son nouvel environnement.
Par exemple, le fait de recevoir des communications internes
ou d'assister à des réunions est une bonne chose car ça
donne une implication (c'est très implorant aux yeux de la composante
humaine voire vital parfois). Cela permet de leur donner une visibilité
à moyen terme.
Le seul bémol que nous pouvons relever, c'est le manque
de moyens en GRH.
Assurément, ces outils sont utiles mais ce n'est pas
suffisant pour couper totalement l'inhibition causé par les F&A.
La plupart d'entre eux nous ont expliqué qu'ils en
attendaient plus en termes d'actions à développer, que le
département RH était plus ou moins en retrait et qu'il ne
répondait pas à leurs attentes en termes de questionnements, de
moyens ou de feuille de conduite claire.
Cependant, ils pensent globalement que si les efforts sont
fournis sur des méthodes concrètes et visibles que la situation
s'améliorera d'elle-même.
Ça aura un effet bénéfique
considérable d'un point de vue de la politique salariale car les
employés se sentiront écoutés et prises en compte dans ce
processus et non pas délaissés, subissant les choix de la
structure dirigeante.
Donc, les actions en GRH envers les employés limitent
l'impact négatif de l'opérationet sont ainsi propices au
succès de la phase d'intégration d'une F&A.
Voici la dernière hypothèse :
ü Hypothèse 3 : « la
structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine
(menace) comme une des composantes clés du succès de la
F&A.
Cette hypothèse est réelle et très vraie
et visiblement, c'est le principal écueil des dirigeants lors du
lancement d'une F&A.
Dans les témoignages reçus, l'humain ne fait
clairement pas partie des plans principaux dans lapréparation du dossier
en amont.
En effet, que ce soit de la part d'un associé en banque
d'affaires, d'une analyste en F&A ou d'un consultant en management et RH,
la composante humaine est plus ou moins mis au rebus au dépend de
l'aspect financier et juridique. Ce sont les principales préoccupations
des chefs d'entreprise et de leur direction.
L'humain est rarement considéré comme un des
facteurs clés de succès de réussite dans ce genre
d'opérations mais plutôt si nous devions le définir en un
mot comme une « synergie ».
Les témoignages incorporés dans le
troisième tableau ayant pour thème
« l'intégration » nous le prouve.
Le facteur humain est un élément comme un autre.
Il fait partie des « meubles » au même titre que les
outils de productions parfois.
Le seul moment où on le considère et que l'on
décide de lancer des actions de préventions est dans l'aspect
négatif (grève, blocage, dialogue avec les représentants
du personnel...).
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