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Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

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par Yacine ZERROUK
IAE Lille I - Administration des entreprises 2014
  

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g) Retour sur les hypothèses posées

Nous allons revenir maintenant plus en détail sur les hypothèses listées et vérifier leur validation ou non grâce aux différents retours de l'enquête-terrain.

Tout d'abord, concernant l'hypothèse numéro une :

ü Hypothèse 1 : « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A ».

Nous constatons au vu des retours que cette hypothèse est valide à 100%. Elle l'est de par les réactions de toutes les personnes qui ont témoignées et qui ont vécu cette situation.

L'écho sur l'aversion, la résistance au changement dans le cadre d'une F&A est fort.

Les salariés n'apprécient tout simplement pas le fait de remettre en cause leur fonction, leur organisation, leur environnement car cela est source de perturbations et d'inquiétude.

En effet, nous voyons bien dans les déclarations retranscrites dans le tableau abordant le thème du « changement » cela génère un stress qui un impact direct sur la motivation du salarié, sur son travail.

Cette réponse est naturelle car d'un coup son futur a sein de l'organisation devient flou, il ne sait pas si son poste sera impacté et si oui à quelle hauteur, il ne sait pas qui sera son responsable à l'avenir, si les méthodes de management seront « dures ».

En fait, un tas de questions s'entrechoquent dans son esprit ce qui le pousse à une résistance au changement cause de choc dans l'entreprise.

Ils ont l'impression d'être le dernier maillon de la chaîne et qu'ils ne font que subir sans pouvoir participer pleinement au processus de transition et d'intégration.

Clairement, ce qui est synonyme de changement, de restructurations, de réorganisations dans le cadre d'une fusion-acquisition crée un blocage psychologique chez l'employé car il n'a pas toutes les cartes en mains et se sent impuissant car spectateur.

Au sujet de l'hypothèse numéro deux qui est la suivante :

ü Hypothèse 2 : « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A ».

Celle-ci est également validée par les témoignages.

Effectivement, nous constatons que ces actions sont facteurs d'une meilleure intégration au sein de l'organisation pour les employés.

Dans le thème de l'intégration, nous voyons que les interviewés nous expliquent que les moyens de GRH sont favorables à la réussite de la transition, que cela facilite le processus d'acceptation du salarié de son nouvel environnement.

Par exemple, le fait de recevoir des communications internes ou d'assister à des réunions est une bonne chose car ça donne une implication (c'est très implorant aux yeux de la composante humaine voire vital parfois). Cela permet de leur donner une visibilité à moyen terme.

Le seul bémol que nous pouvons relever, c'est le manque de moyens en GRH.

Assurément, ces outils sont utiles mais ce n'est pas suffisant pour couper totalement l'inhibition causé par les F&A.

La plupart d'entre eux nous ont expliqué qu'ils en attendaient plus en termes d'actions à développer, que le département RH était plus ou moins en retrait et qu'il ne répondait pas à leurs attentes en termes de questionnements, de moyens ou de feuille de conduite claire.

Cependant, ils pensent globalement que si les efforts sont fournis sur des méthodes concrètes et visibles que la situation s'améliorera d'elle-même.

Ça aura un effet bénéfique considérable d'un point de vue de la politique salariale car les employés se sentiront écoutés et prises en compte dans ce processus et non pas délaissés, subissant les choix de la structure dirigeante.

Donc, les actions en GRH envers les employés limitent l'impact négatif de l'opérationet sont ainsi propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A.

Voici la dernière hypothèse :

ü Hypothèse 3 : « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A.

Cette hypothèse est réelle et très vraie et visiblement, c'est le principal écueil des dirigeants lors du lancement d'une F&A.

Dans les témoignages reçus, l'humain ne fait clairement pas partie des plans principaux dans lapréparation du dossier en amont.

En effet, que ce soit de la part d'un associé en banque d'affaires, d'une analyste en F&A ou d'un consultant en management et RH, la composante humaine est plus ou moins mis au rebus au dépend de l'aspect financier et juridique. Ce sont les principales préoccupations des chefs d'entreprise et de leur direction.

L'humain est rarement considéré comme un des facteurs clés de succès de réussite dans ce genre d'opérations mais plutôt si nous devions le définir en un mot comme une « synergie ».

Les témoignages incorporés dans le troisième tableau ayant pour thème « l'intégration » nous le prouve.

Le facteur humain est un élément comme un autre. Il fait partie des « meubles » au même titre que les outils de productions parfois.

Le seul moment où on le considère et que l'on décide de lancer des actions de préventions est dans l'aspect négatif (grève, blocage, dialogue avec les représentants du personnel...).

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