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Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

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par Yacine ZERROUK
IAE Lille I - Administration des entreprises 2014
  

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a) Les recommandations opérationnelles

Voici les recommandations opérationnelles proposées pour chacune des hypothèses sous forme de tableau :

 

Recommandations opérationnelles

Hypothèse n°1 : « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A » 

Nous conseillons lorsqu'une résistance au changement s'opère dans l'organisation de procéder à la mise en place de différents outils et actions. Les voici listés ci-dessous :

- Indiquer au salariédes détails, des deadlines, des objectifs visibles à plus ou moins long terme pour lui donner une vision à moyen terme ;

- Eduquer et présenter les modifications à venir en veillant à accentuer les aspects positifs du changement ;

- Créer des valeurs communes pour motiver et créer une cohésion ;

- Ne pas ignorer les problèmes psychologiques que ce contexte crée et en parler afin d'éviter l'isolement et la dégradation psychologique ;

- Veiller à rassurer ses équipes proximité managériale ;

- Le responsable doit permettre au salarié de lui faire part de son malaise afin de gagner sa confiance et lui montrer que quelqu'un l'écoute ;

- Faire des réunions, des tables-rondes et parler en toute liberté, donner son avis, son sentiment sans jugement de la part des autres ;

- Former les managers à la communication : « même si je n'ai pas de réponse à t'apporter, j'entends ce que tu dis... » preuve d'attention ;

- La communication doit être mutuelle : il y a un émetteur mais surtout un récepteur qui est le manager, les RH ou la direction (qui entend la préoccupation de ses subordonnés) ;

- Le salarié doit également prendre sur lui-même et mettre en place une stratégie de « coping », c'est-à-dire, des efforts faits de sa part pour lutter contre une situation jugée stressante voire dangereuse. Des outils d'adaptation pour lutter contre ce sentiment de danger. Le travail doit se faire de façon mutuelle et donc des efforts de toute part doivent e faire sentir que ce soit par la direction mais également par les employés ;

- Le manager doit s'inspirer des 3 styles de management existants qui sont celui :

§ Du conflit (coping)

§ De transition (accompagner le processus)

§ Par la motivation (coacher, pousser, stimuler via des objectifs communs)

- Dans le cadre d'une F&A internationale, il pourra également ajouter le management interculturel ;

- Un autre outil qui est le « Leading Change » créé par John Kotter (professeur à Harvard) avec les conseils suivants :

§ « Créer un sentiment d'urgence » ;

§ « Former une coalition » ;

§ « Développer une vision » ;

§ « Communiquer la vision » ;

§ « Lever les obstacles au changement » ;

§ « Démontrer des résultats à court terme » ;

§ « Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement » ;

§ « Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise ».

- Créer une force managériale ;

- Imaginer plusieurs scénarios de crise (durant la phase d'intégration) et des solutions pour limiter l'impact négatif sur l'organisation. Par exemple, avoir un plan type ainsi que les réponses à apporter. Cela serait un gain de temps et un progrès considérable pour les ressources humaines car cela limiterait les éventuelles difficultés naissantes grâce à des outils et des réponses déjà préparés en amont. De plus, cela prouverait que le salarié est au coeur des préoccupations de la part des hautes sphères étant donné que l'on répondrait sans s'attarder à leur malaise ou autre problème de nature différente ;

- Situer les protagonistes et meneurs (représentants du personnel) de l'organisation et capter leur attention puis gagner leur confiance à travers des promesses fortes et tangibles. Ceux-ci pourront communiquer en aval en expliquant la prise en compte de l'humain est réelle.

Hypothèse n°2 : « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A » 

Dans la phase d'intégration, les actions en GRH sont importantes pour son bon déroulement. Différents conseils sont recommandés :

- La COMMUNICATION sera le maître-mot. Tout passera par elle. La maîtriser est vital dans chaque étape. A travers elle, les objectifs seront développés de manière explicite. L'écoute devra être nécessaire pour comprendre les attentes et les inquiétudes des employés. La nouvelle entité devra communiquer des valeurs et une image forte.

- On devra doter la GRH de moyens proactifs, accroitre son budget en communication interne.

- Il faudra éviter les rumeurs et pour cela parler & communiquer par le biais d'un seul représentant (connu et accepté de tous) afin d'éviter différents sons de cloches et bloquer tout bruit de couloir. Il expliquera de façon formelle dans quelle direction l'entreprise souhaite se diriger et à quelles étapes est-elle et par lesquelles elle devra passer pour atteindre son objectif ;

- Le plan de communication se devra d'être anticipatif, constant, répandu et surtout clair ;

- Le message se devra de toucher les bonnes personnes ;

- Générer une culture nouvelle et répondant aux attentes des employés des deux entités pour développer un sentiment de mansuétude ;

- Construire une politique RH commune pour s'épargner d'une situation de « deux poids, deux mesures » ;

- Concilier et équilibrer les pratiques en entreprise ;

- Mettre en place un système de formations standard (regroupant les membres des deux sociétés) pour limiter les divergences et orchestrer une dynamique de groupe ;

- Entretien de groupes pour parler librement et avoir une écoute ;

- Lister les motifs de problèmes psychosociaux et préparer un recours pour chacun d'entre eux ;

- Constituer des objectifs communs aux deux structures pour les faire travailler d'une seule voix et créer une harmonisation et une synergie organisationnelle ;

- Insuffler une dynamique positive et des enjeux motivants pour « enrôler » les plus récalcitrants grâce à des (Buono & Bowditch) :

§ « Canaux de communications bidirectionnels » ;

§ « Prévisions réalistes sur la F&A » ;

§ « Ateliers de travail » ;

§ « Enquête interne/ de satisfaction » ;

§ « Equipes de transition » ;

§ « Réunions inter-équipes » ;

§ « Des rites et symboles communs ».

- Avantager la communication orale plutôt qu'écrite. Les employés préfèrent être en tête-à-tête avec leur manager et pouvoir discuter plutôt que de recevoir exclusivement des newsletters via leur boîte mail. Ils ont un récepteur en face d'eux qui comprend leurs attentes ;

- Faire prendre conscience à tous que les efforts doivent être faits conjointement et non uniquement fait par une seule des deux parties. La direction et les employés doivent faire chemin commun ;

- Etablir un plan qui regroupe toutes les tâches à accomplir ;

- Engager une politique de promotion et d'évolution. C'est un élément important pour montrer que chacun a la possibilité de faire partie intégrante du processus d'intégration et qu'il est reconnu à sa juste valeur ;

- Construire un sentiment d'équité entre tous ;

- Pour cela, il faudra forcément passer par un approvisionnement des fonds en GRH et du budget alloué ;

- Fréquemment, effectuer des sondages d'humeur avant, pendant, et après l'opération (environ une fois par mois) pour mesurer l'évolution des attitudes dans l'organisation. Il faudra veiller également à transmettre les résultats à tous par souci de transparence ;

- Durant la phase d'intégration, lancer des enquêtes de climat interne ;

- Surtout, écueil à éviter : la rétention d'informations ;

- Faire des tableaux de bord avec des indicateurs précis (productivité, objectifs des équipes, temps de réalisation des tâches au quotidien,...), contrôler l'écart et vérifier quelle en est la raison principale (ras-le-bol, fatigue, stress,... causés par la F&A ?) ;

- Instaurer dans l'intranet de la société une F.A.Q. (foire aux questions) avec des thèmes souvent abordés, des questions types que chacun peut se poser lors de cette phase de transition et de changement. Les questions et répobses devront être formulées de manière simple et positive (pas de négations dans la structure des questions) ;

- Créer une ligne d'écoute (numéro vert) qui aborderait toutes les problématiques inhérentes aux entreprises y compris celle ayant pour sujet les F&A et le risque humain ;

- Dans les cas extrêmes, par exemple, si la pression est tellement forte pour certains et qu'il y a des burnouts voire même des tentatives de suicides, il faudra intégrer d'urgence une cellule d'accompagnement psychologique.

Hypothèse n°3 : « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A ».

La structure dirigeante se doit de prendre en considération le facteur humain si elle souhaite favoriser son « acceptation » et par conséquent diminuer le risque RH :

- En amont, travailler sur la Due Diligence qui regroupe l'ensemble des vérifications faites par l'entreprise avant un rachat (audit) et intégrer l'aspect humain et toutes ses spécificités (représentants du personnel, climat social ambiant,...) c'est-à-dire, de « contrôler la température » dans cette organisation avant d'enclencher une procédure de changement ;

- Mettre sur le même pied d'égalité la finance, le légal............mais aussi l'humain dans la préparation en amont ;

- Ce travail doit se faire durant la phase de « closing » afin d'avoir un plan détaillé de la démarche à lancer lors de l'enclenchement de la phase opérationnelle ;

- Gagner l'approbation des représentants syndicaux qui peuvent la principale source de mécontentement et de blocage au sein de la nouvelle entité. Dans le cas où ils savent qu'ils seront bien reçus, cela sera de bon augure pour les deux parties. Cela donnera un avantage net à la direction ;

- Créer un dialogue social ;

- Autre erreur, arrivé en « terrain conquis », il faut comprendre que cette opération et sa phase d'intégration prendront du temps à se mettre en place et à être acceptés et que le sentiment de confiance n'est donc pas inné. Au contraire, cette relation se construira sur la durée et il vaut mieux avoir avec soi la composante humaine plutôt que contre pour assurer un avenir sans incidents à la nouvelle entité ;

- Négocier dès le début avec les partenaires sociaux et ce durant tout le processus pour montrer l'implication et la volonté des dirigeants

- Créer une relation forte et durable avec les partenaires sociaux ;

- Accepter que malgré toutes actions mises en place que certains éléments ne peuvent tout simplement pas s'adapter à la nouvelle organisation due à sa personnalité qui lui crée ce blocage psychologique

- Etre constamment en concertation avec le département RH pour que celui-ci communique verticalement aux salariés ;

- Montrer sa volonté de travailler avec les RH ;

- Légitimer le changement et expliquer ses avantages (puissance accrue, poids plus fort, synergie des technologies, renforcement sur le marché,....) et l'accompagner de manière pédagogue ;

- Rassurer sur les futures modifications et changements organisationnels.

- Etre clair et honnête avec le facteur humain quitte à expliquer que certaines réformes à venir seront difficiles voire douloureuses mais que cela est pour le bien de la société. Grâce à ce genre de démarche, la vision de la direction de la part des salariés changera car ils se sont sentiront clairement pris en compte dans le mécanisme qu'est la F&A.

Concernant la planification et le coût, l'idéal serait de faire dès le début appel à un cabinet spécialisé dans les réorganisations d'entreprises (F&A, restructuration interne,...) et plus précisément dans le pilotage du management et le développement en RH.

Pour les principaux coûts, nous pourrons donc recourir à de la prestation. En moyenne un consultant expert dans son domaine coûte environ 1 500 à 2 000 € par jour.

Il mettrait à disposition ses compétences en matière de :

- Pilotage de projet ;

- Coaching ;

- « Réalisation de soi » ;

- Conseil.

Cela passerait, premièrement, par un diagnostic de la société. Cet état des lieux permettra de de comprendre quelle est la vision, la cible, de comprendre l'écart en la société ciblée (A) et l'acquéreuse (B).

Le cabinet soumettra une proposition commerciale la plus adaptée à la situation.

Une fois mandatée, elle pourra ensuite, elle pourra lancer un processus commun sera mis en place pour répondre aux attentes des deux entités sans pour autant favoriser ou défavoriser l'une ou l'autre ; le but étant de trouver des « atomes crochus » pour créer des valeurs communes et une stratégie sur le long terme pour garantir la réussite du projet (voir les propositions faites précédemment dans les recommandations).

Il y a une difficulté à budgéter l'ensemble des dépenses liées aux préconisations car comme nous l'avait expliqué un consultant spécialisé en management et RH lors de notre enquête-terrain que chaque cas de F&A était différent. Plusieurs paramètres sont à prendre en compte comme la taille de l'entreprise, le nombre de salariés, la stratégie décidée, le management proposé par la direction et en fonction de ces différents aspects, les frais liés aux recommandations varient d'une situation à l'autre. Les critères ne sont donc pas identiques.

En d'autres mots, chaque cas est unique et par conséquent la mise en place d'outils et d'actions sont personnalisables pour une société précise et sa budgétisation pour globale difficilement chiffrable.

Au final, les trois principales idées à retenir pour ce genre de situation sont :

- Consolider le management ;

- Intensifier et généraliser les actions en GRH au sein de l'organisation ;

- Prendre conscience du poids de la composante humaine dans l'opération au même titre que la finance.

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