Memoire Online - Analyse du contrôle interne au sein d'une institution de microfinance

Les récents scandales financiers à travers le monde et en République Démocratique du Congo ont porté un éclairage nouveau sur les pratiques du contrôle interne.

Défini comme étant « l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise^1(*) », il vise à s'assurer que les activités effectuées par les opérationnels sont exécutées conformément aux procédures établies.

En République Démocratique du Congo en général et dans la province du Nord-kivu en particulier, on assiste à une explosion sans pareil, dans le secteur de la micro finance. Cet essor est le reflet de la confiance qu'a la population et spécialement les clients de ce secteur, face à une reprise de l'économie. Les opérations devenant de plus en plus complexes (la collecte de l'épargne, l'octroi des crédits, le virement inter agences, etc.), les opérationnels devraient avoir l'obligation légale et morale de gérer tout, en reflétant la confiance, non seulement de la direction, mais aussi et surtout de leur clientèle ; cela avec prudence dans la gestion courante des opérations, en minimisant les risques possibles et cela ne peut être réalisé que par un système du contrôle interne efficient.

Si plusieurs institutions de micro-finance sont en train de naître et croître, d'autres sont par contre en train de fermer leurs portes. Plusieurs raisons, selon les observateurs avertis, seraient à la base de cette fermeture entre autres : la gestion opaque, le détournement, le manque d'un dispositif de contrôle interne efficient, etc.

Le marché de micro-finance congolais en plein essor et qui fait parler de lui-même, au regard de son intervention remarquable dans le secteur socio-économique de la population congolaise devrait, en vue d'assurer une transparence, mettre beaucoup d'accent sur le contrôle interne, non seulement parce qu'il enregistre des opérations complexes, mais aussi et surtout des risques éventuels auxquels il est exposé.

Ainsi, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à améliorer les performances de l'entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. Définir une stratégie de vente ou une technique de production ne relève pas du contrôle interne.

Le contrôle interne ne permet pas de répondre aux questions « Que choisir ? Où aller ? », Mais il insère les processus de décision au sein des procédures qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel but.

Pour plus d'efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif. Il se compose d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de procédures intégrées à son organisation.

L'objectif ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à l'activité de l'entreprise et la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée possible.

Une autre facette du contrôle interne concerne la fiabilité de l'information financière, rien d'étonnant à ce que le législateur ait privilégié cet aspect, compte tenu des nombreuses irrégularités comptables relevées ces dernières années et ce malgré la certification des comptes de certaines entreprises qui ont ébranlé la confiance des investisseurs.

Il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quels que soient sa taille, son secteur d'activité ou son mode de financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de contrôle interne, afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit minimisée.

risques auxquels elles sont exposées, avec un processus efficace de gestion des risques, elles peuvent et doivent réduire, de façon significative, leur vulnérabilité .

Le Crédit et Epargne pour la réduction de la Pauvreté (CERP GALA LETU), une Institution de micro finance qui est en pleine croissance dans ce secteur, devrait évaluer son dispositif de contrôle interne, car il se remarque qu'il est en train de gagner la confiance de sa clientèle en particulier et de la nation congolaise en général

Partant de ce qui précède, nous nous sommes posé quelques questions qui constituent notre problématique, notamment :

- Vu la complexité des opérations, quels sont les mécanismes du contrôle interne au sein de l'Institution de Micro finance CERP Gala Letu » ?

- Quelles seraient les forces et faiblesses de son dispositif et quelle proposition peut elle envisager ?

O.2. HYPOTHESES

L'hypothèse est définit comme étant une réponse provisoire à une question en étude que se pose un chercheur. Ainsi nous postulons qu'il existerait un certain nombre de mécanismes (procédures) qui permettraient à toute personne de bien apprécier la qualité du contrôle interne d'une institution de micro-finance comme l'IMF Cerp Gala Letu.

Fruit de l'oeuvre humaine, nous pensons que le dispositif mis sur pied aurait ses forces et faiblesses et, sur base de cela nous serions amené à fournir des propositions aux dirigeants de l'Institution.

O.3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le dispositif du contrôle interne augmente l'assurance contre les risques d'une gestion opaque des affaires, contribue à l'efficacité et à l'efficience des utilisations des ressources de l'entreprise, mais ne garantie pas l'assurance totale, contre les dérapages de certains opérationnels et dirigeants d'entreprise.

Le choix de ce sujet est motivé par un souci majeur d'apporter des éclairages sur un certain nombres de volets de cet outil moderne de management, pour permette aux opérationnels dans ce secteur d'avoir une idée sur la manière dont ils devront apprécier leurs dispositifs du contrôle interne, afin de prévenir les risques éventuels.

Ce travail présente un intérêt particulier à tout chercheur, car selon le cas, il se veut de présenter plusieurs notions sur le contrôle interne et le secteur de la micro finance et, celui qui voudrait centrer son étude sur le marché de la micro-finance pourrait s'inspirer de ce travail dans le cas échéant.

0.4. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Une étude menée sans s'appuyer sur une méthode ne vaut pas la peine. Dans le cadre de ce travail, nous avons utilisé la méthode analytique, appuyée sur les techniques documentaire et d'une observation participative.

En effet, la technique documentaire nous a permis de lire certains documents afin de bien analyser le dispositif de contrôle interne et l'observation participative quant à elle nous a permis de participer à certaines opérations pendant notre séjour au sein de cette IMF et recueillir certaines informations pertinentes à l'analyse du contrôle interne.

0.5. DELIMITATION SPATIO - TEMPORELLE

Le Crédit et Epargne pour la Réduction de la Pauvreté disposant de plusieurs agences, dans presque toutes les villes de la RDC et offrant les mêmes services, notre attention s'est focalisée sur l'Agence de Goma et ce, pour la période allant de 2005 à 2007

0.6. DIFFICULTES RENCONTREES

La documentation a été l'une des difficultés rencontrées pendant cette étude mises à part les difficultés d'ordre financier.

O.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Ce travail comprend trois chapitres dont le premier donne les généralités sur le Contrôle interne et la micro-finance. Ce dernier reprend plus en détail les raisons et les motifs du contrôle interne, en essayant d'énumérer les objectifs recherchés par le contrôle interne.

Dans le deuxième chapitre, nous présentons « les fondements de la microfinance » qui, passe en revue plusieurs notions sur ce secteur et détaille de manière claire les risques inhérents aux institutions de micro-finance.

Enfin, le troisième chapitre est consacré « présentation et à l'analyse du contrôle interne au sein de la société de micro-finance, Crédit et Epargne pour la réduction de la Pauvreté, Cerp Gala Letu. Il présente l'institution en étude, son historique, son dispositif du contrôle interne et son évaluation.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE

I.1. Définition

Le contrôle interne se définit comme étant une approche structurée de la gestion de l'entreprise qui nécessite un système complexe comprenant :

-des activités opérationnelles, fonctionnelles et administratives qui ajoutent de la valeur en fonction des besoins internes et externes.

-des systèmes de contrôle interne adaptés aux objectifs et aux risques des activités.

-un personnel compétent et intégré pour mener à bien les activités organisées selon une structure appropriée.

-des systèmes d'information et de données qui permettent le suivi des performances de l'entreprise.

· « Le contrôle interne c'est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application des instruments de la direction et favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. »

· «Le contrôle interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle financiers,

mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et efficace, d'assurer le respect des politiques de gestion, de sauvegarder les actifs et de garantir autant que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées. »

· Le contrôle interne est l'ensemble des mesures comptables ou autres que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.

Il permet que les opérations soient exécutées conformément aux décisions de la direction, de même, le contrôle interne permet que les opérations soient enregistrées de telle façon que les comptes seront réguliers et sincères donnant ainsi une image fidèle.

· Pour l'Institut de l'Audit Interne, « Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en oeuvre sous sa responsabilité.

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses ressources. Le contrôle interne doit permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu'ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. »

· Selon le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), le contrôle interne implique un ensemble d'éléments de l'organisation (incluant ressources, systèmes, procédés, culture et taches) qui, mi-ensembles, aident à atteindre les objectifs.

· Pour l'American Institute of certified public Accountants (AICPA), « le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l'application des instructions de la direction. »

Nous pouvons remarquer que toutes les définitions insistent notamment sur deux objectifs d'un bon contrôle interne :

Le contrôle interne, en comptabilité, implique donc le respect des règles et des politiques de gestion, la détection et la prévention des fraudes ou des erreurs, la véracité des enregistrements comptables et des informations financières.

Dans le cadre de ce travail scientifique, nous pouvons retenir que le contrôle interne peut être défini comme étant l'ensemble des sécurités que l'entreprise organise pour mettre les opérations sous contrôle ; c'est-à-dire sécuriser le patrimoine de l'entreprise et fiabiliser l'information comptable.

I.2. Les composants du contrôle interne

Les composants du contrôle interne suivent une certaine logique et une certaine cohérence. On retrouve les composants du contrôle interne dans le schéma^3(*) suivant :

Mission- Facteurs de réussite- Règles à respecter -Objectifs- Moyens - Pilotage - Organisation -Procédure -Supervision -Préalables - Contrôle interne

I.2.1 Mission

Les responsables de chaque fonction, département, service de l'entreprise possèdent des objectifs fixés par sa hiérarchie. Ils doivent déterminer leurs propres politiques afin de pouvoir atteindre ces objectifs. A travers ces politiques, les responsables pourront en déduire la mission tout en précisant clairement. Ils doivent décrire les étapes et les actions qu'ils comptent entreprendre pour chaque politique qu'ils ont défini et la finalité de chacune d'elles.

I.2.2 Facteurs de réussite

Il incombe au responsable de service de déterminer les facteurs clés de réussite qui lui seront nécessaire pour atteindre ces missions. Ces facteurs représentent les moyens dont le responsable a à sa disposition, ainsi que l'ensemble des moyens techniques, humains et matériels, qu'il sera en mesure de se les procurer.

Dans un environnement hostile au changement, l'évolution des techniques de contrôle interne peut être inadaptée au regard du contact d'intervention. Au contraire, une entreprise en perpétuel changement peut rendre efficace la réalisation du contrôle interne.

Pour réussir une opération de contrôle interne, il est important que la qualité soit synonyme de progrès en interne. En effet, le contrôle interne doit être un moyen de recenser les fardeaux inutiles afin de les abolir et de redonner une image dynamique de la qualité.

La conception du système qualité peut aussi avoir un impact sur la réalisation du contrôle interne, ainsi l'amélioration du contrôle interne doit tenir compte du contexte dans lequel se situe.

I.2.3 Les objectifs et Nécessité du contrôle

I.2.3.1. objectifs

Le contrôle interne vise deux objectifs majeurs à savoir, la recherche de la fiabilité de l'information comptable et la recherche de la protection du patrimoine de l'entreprise.

Cet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions comptables et financières et sur la capacité de l'entreprise à enregistrer fidèlement ses opérations et les restituer sous forme d'états de synthèse.

Cette focalisation sur l'information financière peut s'expliquer au vu des multiples scandales qui ont agité les marchés financiers au cours des dernières années. Ces dysfonctionnements ont conduit le législateur à imposer aux entreprises la mise en oeuvre de dispositif permettant de produire une information financière de qualité.

Le contrôle interne est considéré comme une véritable opportunité pour l'entreprise car il permet de faire progresser la maîtrise de son risque et de son activité grâce à l'optimisation et l'accélération des flux au sein de l'entreprise et au décloisonnement de l'entreprise via une meilleure communication et compréhension entre services.

De même pour les salariés, le contrôle interne leur procure un environnement professionnel sécurisé par des procédures, des descriptions de poste... L'harmonie de tous ces éléments permet d'exercer des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle et de leur positionnement dans l'enchaînement des activités de l'entreprise.

Le processus du contrôle interne permet d'identifier des insuffisances dans l'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du processus met en évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des personnes ne disposant pas de la compétence ou des informations nécessaires à l'accomplissement correct de ces tâches ces constatations peuvent ainsi conduire à réorganiser certaines fonctions, et à automatiser certains contrôles.

La majorité des objectifs du contrôle interne convergent vers la maîtrise des activités de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la qualité et de la conformité de son travail.

I.2.3.2 Nécessités4(*)

Le propriétaire d'un commerce de peu d'importance exercera sans aucun doute un contrôle efficace en ce qui concerne une certaine catégorie de fraudes. Si la tenue des écritures est confiée à un employé, la possibilité d'erreurs ou de fraudes existe, à ce point de vue, un contrôle est donc nécessaire ;

b. Dans le commerce de gros, dans la société à succursales multiples, dans les grands magasins de détail, le contrôle est une condition indispensable de l'existence même de l'affaire ;

c. Dans l'industrie, la nécessité d'une surveillance et en même temps d'un contrôle se fait plus absolue encore. En effet, une industrie est formée de services très divers qui, indépendants les uns des autres, doivent fonctionner de telle façon que leurs frais, leur activité, leur main-d'oeuvre et leur rendement se proportionnent exactement en vue d'assure, avec un synchronisme parfait, la marche et les frais généraux ;

d. Dans une institution financière, on peut dire que le succès tient à deux conditions primordiales :

Un double contrôle est donc indispensable, si l'on songe que le les opérations de crédit reposent essentiellement sur la confiance, sur le flair de ceux qui l'accordent, sur les connaissances professionnelles des employés qui exécutent et suivent les opérations.

L'insuccès d'un grand établissement de crédit peu provoquer la ruine des petits épargnants, il peut affecter durement le commerce e l'industrie, éloigner les capitaux et provoquer une crise dont l'économie nationale ressentirait les effets.

Le contrôle, s'exerce différemment selon qu'il s'agit de sociétés en non collectif, de sociétés anonymes, de sociétés de personnes à responsabilité limitée ou coopératives.

Le contrôle comptable proprement dit ne doit pas être influencé par la forme juridique de l'entreprise.

Le contrôle dirigé vers la découverte de fraudes est moins nécessaire dans les sociétés gérées généralement par les associées eux-mêmes qui, en quelque sorte, vivent l'affaire journellement.

Le contrôle comptable sera toujours efficace là où des possibilités d'erreurs matérielles ou de conception existent.

3. distinction suivant la qualité de ceux qui font procéder au contrôle

Toute entreprise qui fait appel à des capitaux étrangers doit fournir des garanties suffisantes de sécurité.

Le contrôle de l'utilisation de ces capitaux, l'analyse de la gestion de l'entreprise sont deux problèmes qui intéressent grandement le commanditaire, le coopérateur, l'actionnaire et le créancier.

I.2.4 Moyens du contrôle interne

Ces moyens sont constitués de l'ensemble d'outils humains, financiers, techniques, organisationnels... que le responsable possède pour mener à bien un contrôle interne. Les outils sont les différents moyens d'information et d'aide au pilotage^5(*)

Les moyens financiers servent à savoir s'il y a une adéquation entre les objectifs les budgets, les investissements que l'entreprise souhaite réaliser. La question est de savoir, si toutes les techniques de commercialisation, d'achat et de production concordent avec les objectifs fixés par l'entreprise.

1.2.5 Système de supervision

C'est l'un des aspects fondamentaux du contrôle hiérarchique. Les travaux effectués doivent faire l'objet d'une vérification. Il est essentiel que les travaux supervisés reçoivent une marque matérielle qui permet d'identifier la nature et l'auteur du contrôle.

La direction générale présente au Conseil d'administration un document concernant le contrôle interne effectué au sein de l'entreprise. Ce document contient les différentes informations sur le patrimoine, ressources, la situation financière et opérationnelle, sur les méthodes et procédures utilisées.

La direction doit s'assurer de l'efficacité de la communication entre le centre opérationnel et elle. Elle doit être convaincue de l'efficacité du processus du contrôle interne, ce dernier devient un baromètre du progrès. La direction doit définir précisément les objectifs attendus de ce processus et particulièrement des évolutions souhaitées.

Après avoir pris connaissance du document relatif au contrôle interne fournis par la direction générale, le conseil d'administration peut faire usage de ses pouvoirs. En effet, il peut demander de vérifier et de contrôler certaines informations qu'il estime nécessaire. Autre prérogative du conseil d'administration, c'est la possibilité de prendre des initiatives en la matière.

Le climat social a un réel impact sur la possibilité ou non de pratiquer le contrôle interne. En effet, un climat social difficile est peu réceptif à l'arrivée de nouveaux projets souvent qualifiés de mineurs au regard de la situation actuelle.

Ainsi, la répartition des tâches doit être clairement définie et le personnel doit être polyvalent pour éviter qu'une opération soit l'apanage d'une seule personne. L'entreprise doit avoir une bonne politique de gestion et de recrutement du personnel pour faire face aux besoins ponctuels ou permanents de l'entreprise.

Le contrôle interne généralement effectué par un expert comptable ou un commissaire aux comptes (CAC) concerne un certain nombre d'opérations ou cycles tels que les «ventes clients» ou la mission du contrôleur ( commissaire aux comptes ou expert-comptable) est de veiller sur la conformité des processus.

Dans des entreprises d'une certaine taille, il existe un comité d'audit interne. Ce dernier est chargé de veiller attentivement et régulièrement sur l'élaboration du contrôle interne. Sachant que l'efficacité d'un audit interne dépend directement du contrôle interne

La supervision ne consiste en aucun cas à refaire le travail des collaborateurs ou à intervenir dans leur mission. Mais, la supervision est :

· un acte par lequel la personne chargée de la supervision contrôle les informations et les donnés passés.

· un moyen d'exprimer la reconnaissance du travail et les efforts des collaborateurs.

· un acte permettant de faciliter, d'améliorer et de fluidifier la communication au sein de l'entreprise.

La personne chargée de la supervision doit laisser une trace écrite du contrôle qu'elle a effectué.

I.3. Principes du contrôle interne

Le contrôle interne doit respecter des procédures^6(*) bien spécifiques afin d'atteindre les objectifs fixés. Il s'agit notamment de la comparaison des données internes avec des sources externes d'information (le relevé de facture et les comptes d'un des fournisseurs), de la tenue régulière d'une comptabilité respectant les règles juridiques et comptables, de l'établissement et l'approbation des états de rapprochement bancaire, le contrôle des pièces comptables justificatives, l'inventaire physique des immobilisations et des stocks...

Le contrôle interne est un document écrit, et informatisé qui est transmis à la direction. Il est mis à disposition de toute personne qui exprime le besoin de le consulter et qui en justifie de ce besoin. Le vocabulaire utilisait dans le rapport sur le contrôle interne doit être simple, claire et accessible à toute personne.

Le contrôle interne doit faire l'objet régulièrement d'une mise à jour si l'entreprise évolue constamment.

Cependant pour évaluer un «bon système» de contrôle interne en comptabilité, il convient de s'appuyer sur des principes tels que^7(*) :

- Principe d'organisation et séparation de fonctions,

- Principe d'indépendance,

- Principe d'information et Qualité du personnel,

- Principe de permanence,

- Principe d'universalité,

- Principe d'harmonie,

- Principe d'intégration et d'autocontrôle

I. 3.1. Le principe d'organisation et séparation de fonctions

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'entreprise possède certaines caractéristiques ; l'organisation doit être :

Notons par la suite qu'elle doit comporter une séparation convenable des fonctions.

L'organisation doit être établie sous la responsabilité du chef de l'entreprise. Cette responsabilité consiste à fixer les objectifs, définir les responsabilités des hommes (organigramme), déterminer le choix et l'étendue des moyens à mettre en oeuvre. La règle de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de l'entreprise, un même agent cumule :

Il est clair qu'un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

I.3.2. Le principe d'indépendance

Les objectifs du contrôle interne doivent être atteints indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise

I.3.3. Le principe d'information et Qualité du personnel

Les informations doivent être objectives, pertinentes, utiles, vérifiables et communicables.

Tout système de contrôle interne est, sans personnel de qualité, voué à l'échec. La qualité du personnel comprend la compétence et l'honnêteté ; cependant la fragilité du facteur humain rend toujours nécessaires des bonnes procédures du contrôle interne.

I.3.4 Le principe de permanence

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son système de régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il st évident que cette pérennité repose nécessairement sur celle de l'exploitation.

I.3.5 Le principe d'universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à à toutes les personnes dans l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du contrôle par quelle considérations que ce soient : il n'y a ni privilège ni domaines réservés, ni établissement mis en dehors du contrôle interne

I.3.6 Le principe d'harmonie

On entend par ce principe l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l'entreprise et de son environnement.

I.3.7 Le principe d'intégration et d'autocontrôle

Ce principe stipule que les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'autocontrôle mis en oeuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés

I.4. Contrôle interne, Contrôle de Gestion, Inspection et Audit

interne8(*)

1. le contrôle interne est l'ensemble des sécurités qui contribuent à la maîtrise de l'entreprise ; il se situe entre la comptabilité et la gestion ;

2. l'audit interne est un examen critique qui vise à s'assurer que toutes les opérations de l'entreprise sont sous contrôle ; il apprécie le contrôle interne pour voir si les procédures existent (Audit organisationnel), si chacun fait le travail conformément aux procédures (audit de conformité) et si les procédures permettent d'obtenir le meilleur résultat attendu (audit d'efficacité) ;

3. concernant l'inspection, qu'il s'agisse des inspecteurs de police, des inspecteurs de l'éducation national ou des inspecteurs de l'armée , ils ont tous pour mission de porter un regard critique sur les personnes dans le but de s'assurer qu'elle respecte les règles qui leurs sont imposées. C'est pourquoi on entend dire en terme de raccourci qu'on inspecte les personnes alors qu'on audit le système (ou le fonctionnement ou les activités) ;

4. le contrôle de gestion s'organise autour de la mesure du suivi et du contrôle des performances réalisées par toute entreprise ou par toute organisation ; le contrôle de gestion relève d'une démarche de la maîtrise de gestion et de conquête de l'efficacité du management ; il a pour rôle d'assister les responsables opérationnels dans la gestion des objectifs financiers et autres. Il intervient déjà au niveau de la planification pour la budgétisation, de la mise en oeuvre pour l'exécution du budget et du contrôle pour l'analyse des écarts.

Le contrôleur de gestion n'étant ni un gendarme, ni un informateur, ni un observateur, il est un opérationnel qui aide la direction générale à concevoir les plans et il doit motiver les responsabilités à tous les niveaux pour qu'ils réalisent le plan et objectifs de l'institution^9(*)

Chap II. LES FONDEMENTS DE LA MICRO-FINANCE

II. 1. Définition de la micro-finance

De prime à bord, il faut entendre par « micro-finance », la prestation de service de crédit et/ou d'épargne aux agents économiques vulnérables, exclus du système bancaire classique, en vue de leur permettre de réaliser des activités génératrices de revenus, de créer des emplois et ainsi de lutter contre la pauvreté^10(*)

Pour beaucoup de personnes et pour le grand public en particulier, la micro-finance se confond avec le micro crédit.

Elle désigne les dispositifs permettant d'offrir de très petits crédits « micro-crédit » à des familles très pauvres pour les aider à conduire des activités productives ou génératrices de revenus leur permettant ainsi de développer leurs petites entreprises.

Avec le temps et le développement de ce secteur particulier de la finance partout dans le monde, y compris dans les pays développés, la micro-finance s'est élargie pour inclure désormais une gamme de services plus large (crédit, épargne, assurance, transfert d'argent etc.) et une clientèle plus étendue également. Dans ce sens, la micro finance ne se limite plus aujourd'hui à l'octroi de micro crédit aux pauvres mais bien à la fourniture d'un ensemble de produits financiers à tous ceux qui sont exclus du système financier classique ou formel.

En termes simples, une institution de micro finance est une organisation qui offre des services financiers à des personnes à revenus modestes qui n'ont pas accès ou difficilement accès au secteur financier formel.
Au sein du secteur, le terme institution de micro finance renvoie aujourd'hui à une grande variété d'organisations, diverses par leur taille, leur degré de structuration et leur statut juridique (ONG, association, mutuelle/coopérative d'épargne et de crédit, société anonyme, banque, établissement financier etc.).

Selon les pays, ces institutions sont réglementées ou non, supervisées ou non par les autorités monétaires ou d'autres entités, peuvent ou ne peuvent pas collecter l'épargne de leur clientèle et celle du grand public.

L'image que l'on se fait le plus souvent d'une IMF est celle d'une ONG « financière », une organisation totalement et presque exclusivement dédiée à l'offre de services financiers de proximité qui vise à assurer l'auto promotion économique et sociale des populations à faibles revenus.

Pour Maria Nowak, fondatrice de l'Association pour le droit à l'initiative économique (France), "la différence principale, par rapport au crédit classique, est qu'il est orienté sur une cible nouvelle : les pauvres et les exclus. Il reconnaît leurs talents, leurs besoins et leur capacité à rembourser les prêts.

Au lieu de les éliminer, par avance, de la clientèle du crédit parce que les méthodes, les critères et les garanties ne sont pas adaptés à leur situation, il invente des méthodes et des garanties qui leur conviennent. Au lieu de leur imposer l'objet de leur prêt, il est à l'écoute de leurs besoins.

Il permet ainsi de découvrir que les gens exclus du crédit bancaire sont, comme les autres, dotés de l'esprit d'entreprise, de la capacité de jugement et qu'au surplus, ils remboursent plutôt mieux que les riches." Micro-crédit comme micro finance s'adressent à cette cible nouvelle. Mais l'un et l'autre ne proposent pas les mêmes services.

II. 2. Historique de la micro finance

La microfinance, même si elle existait depuis plusieurs dizaines d'années sous des dénominations différentes, est apparue comme une relative nouveauté dans le domaine du développement au cours des années 1990.

Ce secteur n'est pas une activité spontanée, elle répond à une réalité historique, celle d'être une vieille activité dont Le micro crédit a pris véritablement son essor dans les années 1980, bien que les premières expérimentations remontent au début des années 1970 au Bangladesh en particulier et dans quelques autres pays.

Par rapport à la situation antérieure qui se caractérisait grosso modo par l'octroi de crédits subventionnés effectués le plus souvent par des non spécialistes, la différence tient à l'importance accordée au remboursement, à la fixation d'un taux d'intérêt couvrant le coût de la prestation du crédit, et au ciblage de groupes de clients n'ayant le plus souvent pour seule autre source de crédit que le secteur informel. L'accent est donc mis aujourd'hui sur la création d'institutions locales pérennes destinées à servir les pauvres.

En Afrique, les pratiques de la micro finance sont encore plus anciennes, surtout celles qui relèvent de la collecte de la petite épargne. Dans des pays comme le Burkina Faso ou le Cameroun par exemple, les premières coopératives d'épargne et de crédit ont vu le jour au cours des années 60.

II.3. Différentes formes d'institutions de micro finance

Au cours des vingt dernières années, on a vu se développer de nombreuses organisations actives en micro finance. Il existe, de nombreux cas plus ou moins différents de par le monde et trois courants essentiels coexistent dans cette démarche :

· Le premier, d'inspiration plus coopératif, a cherché à mettre en place ou à renforcer des organisations populaires où les micro entrepreneurs étaient à la fois épargnants et emprunteurs du système. Sa spécificité est de vouloir construire des institutions à partir de leurs bénéficiaires, c'est en cela qu'on y retrouve un côté coopératif plus affirmé.

· Le second, illustré notamment par la BRI en Indonésie, a consisté à transformer une banque existante (ou dans le cas de la BRI une partie de cette banque) de manière à la spécialiser en direction des micros entrepreneurs.

· Le troisième a mis sur pied des ONG ayant pour vocation de réaliser elles-mêmes l'intermédiation financière. On a ainsi vu la création d'ONG de micro financement qui, après s'être procuré des fonds, soit au travers de donations soit au travers- d'emprunts, octroyaient elles-mêmes des crédits aux micro entrepreneurs. Dans ce dernier cas, l'accent a surtout été mis sur l'octroi de crédit, la collecte de l'épargne étant généralement interdite aux ONGs.

Parallèlement, on doit souligner que depuis une dizaine d'années à peine, il existe aussi des cas de banques privées à vocation commerciale qui pour des raisons de stratégie propre, se sont orientées vers la micro finance.

II.4. Les clients de la micro finance et leur épargne

Le client type des services de micro-finance est une personne dont les revenus sont faibles et qui n'a pas accès aux institutions financières formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces institutions (documents d'identification, garanties, dépôt minimum etc.). Il mène généralement une petite activité génératrice de revenus dans le cadre d'une petite entreprise familiale.

· Dans les zones rurales, ce sont souvent de petits paysans ou des personnes possédant une petite activité de transformation alimentaire ou un petit commerce.

· Dans les zones urbaines, la clientèle est plus diversifiée : petits commerçants, prestataires de services, artisans, vendeurs de rue, etc.

On les dénomme généralement sous le terme de micro-entrepreneur et la plupart de ces micro-entrepreneurs travaillent dans le secteur informel ou non structuré. C'est donc aux individus qui composent ce segment de marché exclu ou mal servi par les institutions financières classiques (banques, assurances) que s'adresse la micro finance.

Les pauvres épargnent en permanence, même si cette épargne prend des formes moins « courantes » que l'argent^11(*) :

Après tout, ils font face comme nous tous aux mêmes évènements imprévus ou récurrents qui nécessitent une somme d'argent urgente :

Certains de ces moyens d'épargne informels posent cependant problème. Il est en effet difficile de vendre par exemple un boeuf lorsque le ménage a soudain besoin d'une petite somme d'argent. Ou encore, si la femme a prêté son épargne à un membre de sa famille afin de la mettre à l'abri du vol (car la seule autre alternative est de la conserver sous son matelas), cet argent ne sera pas forcément disponible au moment où elle en aura besoin.

Les pauvres ont donc besoin d'une épargne qui soit à la fois sûre et liquide. Ils tiennent moins compte du taux de rémunération de leur épargne, car ils ne sont pas habitués à placer leur épargne dans des instruments financiers, mais accordent en revanche une grande valeur aux mécanismes leur assurant une épargne disponible en cas d'urgence ou d'opportunité d'acquisition de biens.

Ces services d'épargne doivent être adaptés pour répondre à la demande particulière des pauvres et à leur cycle de trésorerie^12(*). Le plus souvent, les pauvres ne souffrent pas seulement de la faiblesse de leurs revenus mais aussi de leur irrégularité.

Ainsi, pour optimiser l'épargne des pauvres, les institutions doivent proposer des dispositifs souples, à la fois en terme de montants déposés et de fréquence des dépôts et retraits. Pour les pauvres, le besoin d'épargne est tout aussi important que le besoin de crédit.

II.5. La micro finance et la pauvreté

Elle peut également constituer un puissant instrument d'émancipation en permettant aux pauvres, et en particulier aux femmes, de devenir des agents économiques du changement.

En effet, en donnant accès à des services financiers, la micro finance joue un rôle important dans la lutte contre les nombreuses dimensions de la pauvreté.

Par exemple, les revenus générés par une activité non seulement permettent à cette activité à se développer mais ils contribuent également au revenu du ménage, et par là même à la sécurité alimentaire, à l'éducation des enfants, à la prise en charge des soins de santé etc.

Selon Michel Lelart (CNRS-Université d'Orléans), membre du Réseau Entrepreneuriat de l'Agence universitaire de la francophonie (AUF) : "La microfinance repose sur le lien social et s'en sert"....."^13(*)La microfinance est une finance de proximité, proximité géographique bien sûr, car les personnes se connaissent et se cautionnent parfois mutuellement, mais surtout culturelle. Elle est toujours adaptée aux besoins, c'est pourquoi elle innove en permanence : ce sont des services d'assurance, ce sont aussi les services de transferts de fonds utilisés par les migrants".

II.6. L'évaluation du risque en Microfinance

II.6.1. Définition

Le risque est l'exposition à une forte probabilité de perte^14(*). Le risque n'est pas une mauvaise chose en soi. Parfois, c'est important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. Ceci est particulièrement vrai dans l'IMF où les chargés de prêts prennent chaque jour des risques en prêtant de l'argent aux personnes sans historique en matière de crédit, ou qui ne tiennent aucune comptabilité de leurs activités commerciales ou qui n'ont pas de garantie à offrir.

Le risque est indispensable pour la bonne marche des activités de micro crédit mais il très important de prendre plutôt des risques calculés.

L'atteinte des objectifs fixés par l'entreprise passe avant tout par la gestion et la maîtrise des risques. L'IFACI^15(*) définit la notion de risque comme étant « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer sa maîtrise». Ces risques pouvant être dus au fonctionnement de l'organisation ou à l'activité de l'entreprise.

C'est pour cela que l'entreprise met en place un processus du contrôle interne pour identifier ses risques puis essayer de les minimiser voir de les supprimer. Suite à cette identification des risques, l'entreprise doit mettre en place une politique de changement.

I.6.2 Cadre d'évaluation du Risque16(*)

La plupart des IMF sont petites, pas rentables et ne disposent pas d'un système adéquat pour minimiser leurs risques.

Afin d'aider les programmes de microfinance qui s'efforcent de remplir leur double mission de pérennisation et d'aide aux plus pauvres, CARE recommande l'exécution d'un cadre d'évaluation des risques qui comporte deux composantes majeures :

Une norme d'évaluation des risques d'une institution financière traite seulement du premier point. Pour évaluer le diagnostic financier d'une banque ou d'une institution financière, il est nécessaire de prendre en compte la gestion des actifs et passifs, en intégrant le risque sur crédit ainsi que les risques opérationnels comme la fraude et l'inefficacité.

L'évaluation des risques en microfinance nécessite également la prise en compte des perspectives de développement institutionnel^17(*). Comme les IMF se soustraient de plus en plus de la dépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds au profit d'une autonomie financière durable ; une vision claire, des systèmes de gouvernance fiables et efficaces, et un personnel compétent deviennent des déterminants cruciaux pour une meilleure gestion des risques. Ce cadre cohérent d'évaluation de risques des IMF présente une analyse objective des problématiques de développement institutionnel et de viabilité financière, en distinguant quatre types de risques à savoir :

Cet outil constitue, finalement, un outil évolutif flexible d'évaluation de la vulnérabilité globale de l'organisation à l'usage des Directeurs et Administrateurs.

Le succès d'une institution de microfinance est défini comme la capacité de cette dernière à fournir, de façon indépendante, des services financiers à un nombre important de personnes à faibles revenus, et ce de façon durable. L'évaluation des risques par rapport à cette définition expose l'organisation à trois niveaux de risques institutionnels : risques liés à la mission sociale, risques liés à la mission commerciale et risque de dépendance.

S'il est admis que toutes les IMF n'ont pas les mêmes déclarations de mission, on reconnaît cependant qu'elles ont en commun une double mission : la mission sociale et la mission commerciale. Leur mission sociale est de fournir des services financiers abordables à un nombre important de personnes à faibles revenus afin de les aider à améliorer leurs conditions de vie. La mission sociale des institutions de microfinance les expose à des risques importants si les groupes cibles ou les parts respectives de clientèle ne sont pas bien définis, et si des mécanismes de suivi ne sont pas mis en place pour assurer une meilleure adéquation des services financiers fournis aux besoins réels de leur clientèle actuelle et potentielle.

La mission commerciale des IMF est de fournir des services financiers de manière à permettre à l'organisation de se pérenniser et de devenir autosuffisante. Les IMF seront exposées au risque commercial si leurs taux d'intérêt ne sont pas assez élevés pour couvrir leurs charges et si elles ne sont pas gérées efficacement comme une entreprise commerciale.

Il existe des fois un conflit entre la mission sociale et la mission commerciale. Par exemple, si on offrait des crédits assez importants, la durabilité peut être facilement affectée. Or, il se pourrait que la raison d'être de la mission sociale, qui est de fournir des services financiers à la couche de population à faible revenu et difficile à atteindre, qui demande le plus souvent de petits crédits, soit affaiblie. Le défi pour la microfinance est de réaliser, en permanence, l'équilibre entre les missions sociale et commerciale pour atteindre son but final.

Le risque de dépendance est semblable à celui du risque de la mission commerciale. Les nouvelles IMF qui sont soutenues par des organisations internationales, sont les plus affectées, surtout en ce qui concerne les activités de microfinance qui sont gérées comme un projet et qui ne sont pas des institutions indépendantes. Ces IMF sont vulnérables à la dépendance par le soutien des organisations internationales. Bien que ce soutien paraisse avantageux au début, il pourrait affaiblir davantage les efforts vers une institution indépendante à long terme.

Le risque opérationnel est la vulnérabilité à laquelle est confrontée l'IMF dans sa gestion quotidienne ainsi que la qualité de son portefeuille (risque de crédit), le risque de fraude et le vol (risque de sécurité).

Comme pour toutes les institutions financières, le plus grand risque en matière de microfinance est d'octroyer un crédit et ne pas se le faire rembourser. Le risque de crédit est une préoccupation particulière dans les IMF dans la mesure où la plupart des microcrédits ne sont pas garantis. (C'est à dire qu'ils ne sont soumis à aucune garantie formelle, classique ou bancaire).

Pour déterminer la vulnérabilité d'une institution au risque de crédit, on doit revoir les politiques et les procédures à chaque niveau dans les processus d'octroi de crédit pour déterminer si les risques de défaillance et de pertes sur créances sont réduits à un niveau suffisamment raisonnable.

Ces politiques et procédures comprennent les critères d'éligibilité,le processus d'étude des dossiers de prêts et les niveaux d'approbation, le dispositif de garantie ou exigences de sécurité ainsi que les systèmes ou mécanismes de « la carotte et du bâton » utilisés pour la motivation du personnel et des emprunteurs défaillants.

En plus il va falloir analyser si les procédures et les politiques sont bien fondées et savoir si elles sont appliquées. Les meilleures politiques dans le monde n'ont pas de sens si le personnel n'est pas bien formé pour les exécuter ou s'il choisit de ne pas les suivre.

N'importe quelle organisation qui gère une importante somme d'argent est extrêmement vulnérable à la fraude. Cette vulnérabilité est souvent prédominante dans les milieux économiquement démunis. La vulnérabilité à la fraude est particulièrement plus grande dans des contextes où l'argent change de mains.

Cette vulnérabilité est encore plus critique dans des institutions de micro-finance qui disposent d'un Système d'Information de Gestion (SIG) peu fiable ou peu cohérent, des politiques et procédures non clairement définies, un taux élevé de renouvellement du personnel technique, ou encore si l'IMF atteint précocement un fort taux de croissance.

La gestion des dépôts d'épargne, particulièrement des épargnes libres augmente la vulnérabilité dans la mesure où toute défaillance dans la détection de fraude interne pourrait conduire à la perte d'actifs liquide circulant de la clientèle, et à la rapide détérioration de la notoriété de l'institution.

En cas de détection de fraude interne, il est crucial de circonscrire et de résoudre le plus tôt possible le problème à la source, en prenant les mesures et sanctions subséquentes en direction du personnel concerné avant qu'il ne soit trop tard.

Comme dans le cas des fraudes, les IMF qui manipulent l'argent sont grandement exposées aux vols. Ce constat se justifie par le fait que les IMF opèrent souvent dans des contextes ou zones où, du fait de la pauvreté dominante, sont des sites à hauts risques de criminalité, où la tentation est tout au moins très forte. Par exemple dans des Agences à fort volume de transactions, le montant total de remboursements quotidiens collectés pourrait aisément excéder le revenu moyen annuel des ménages dans une communauté donnée.

La vulnérabilité financière d'une IMF se résume aux risques réels subis par ses emplois (actifs ou patrimoine) ou ses ressources (passifs ou dettes). Elle est composée de risques liés aux taux d'intérêts, des risques de liquidité et risques de change avec les devises étrangères.

Le risque de taux d'intérêt s'élève quand les termes et les taux d'intérêts de l'actif et passif de l'IMF sont mal négociés. Par exemple, si le taux d'intérêt sur le passif à court terme augmente avant que l'IMF ne puisse ajuster son taux de crédit, le différentiel entre le revenu d'intérêt et les charges financières va nettement diminuer, affectant ainsi la marge financière de l'IMF.

Les IMF implantées dans des environnements inflationnistes sont particulièrement vulnérables à ce type de risque. Le risque de liquidité est la possibilité d'emprunter des ressources financières exigibles à court terme pour faire face à des besoins de financement immédiats tels les décaissements des prêts, les paiements de factures ou remboursement de dettes^19(*).

Les IMF sont plus vulnérables au risque de change si elles doivent rembourser de l'argent emprunté en devises étrangères pendant que le refinancement du prêt a été fait en monnaie locale ; les revenus d'intérêts générés localement étant généralement maigres pour couvrir les charges financières y compris la perte de change.

L'efficience reste l'un des plus importants défis pour les institutions de micro-finance. Elle traduit la capacité de l'organisation à minimiser les coûts marginaux d'exploitation/production, et dépend subséquemment de la maîtrise des coûts et du seuil de rentabilité. Les IMF très peu efficientes gaspillent des ressources et fournissent irrésistiblement des services et produits peu performants aux clients avec des taux d'intérêt et coûts d'opérations exorbitants.

Un autre aspect de risque de gestion financière, c'est l'intégrité de son système d'information y compris le système de gestion comptable et le dispositif de gestion du portefeuille de crédit.

L'évaluation de ce risque suppose la vérification permanente de la qualité de l'information fournie au système, un mécanisme de contrôle garantissant un traitement correct de l'information entrant dans le système, et un dispositif assurant la production périodique de rapports utiles, ou base de données pertinentes pour les rapports d'activités de l'IMF.

Bien que les directeurs et les gérants des IMF aient moins de contrôle sur les risques externes, ils doivent néanmoins évaluer les risques externes auxquels ces dernières sont exposées. Une institution de micro finance peut disposer d'un personnel et d'un système de gestion et de contrôle très performant, mais elle pourrait cependant être confrontée à d'énormes problèmes provenant de son environnement.

Les risques externes échappent le plus souvent au contrôle interne de l'IMF concernée, cependant il est nécessaire que ces risques soient perçus comme des défis auxquels l'IMF doit faire face au risque d'être exposée à de faibles performances.

Les décideurs politiques, les directeurs de banques et d'autres structures de réglementation accordent davantage une attention particulière aux activités des institutions de microfinance. Cette attention est d'autant plus grande quand les IMF assurent des missions d'intermédiation financière c'est-à-dire qui assurent la mobilisation de l'épargne de leurs membres ou clientèle et le recyclage de la masse d'épargne mobilisée en crédits auprès d'autres clients ou institutions. Les dispositions réglementaires pouvant créer une vulnérabilité au sein d'une IMF sont le code de travail, la loi sur l'usure, la déréglementation et les interférences

Dans certains contextes, le secteur de la microfinance devient excessivement compétitif, avec l'intervention de nouveaux acteurs institutionnels tels les banques et autres institutions de crédit à la consommation.

Les risques de concurrence proviennent notamment de la méconnaissance des services et des concurrents afin de bien définir son propre plan marketing en terme de produits ou services, de prix, de concurrence et de part de marché. Cibler ses propres services, fixer ses prix et vendre ses prestations. Le risque de la concurrence peut s'aggraver si les IMF en présence n'ont pas un système d'information et de référence sur les dossiers de crédits en instances et les performances antérieures des candidats aux prêts au sein d'autres institutions de crédit.

Puisque la plupart des IMF cible des individus à revenus faibles, les directeurs des IMF doivent savoir que la vulnérabilité de l'institution augmente selon les caractéristiques du marché.

Certaines localités sont astreintes à des calamités naturelles (inondations, cyclones ou sécheresse) qui affectent les ménages, les entreprises, les flux de revenus et la prestation de services de microfinance. En plus, l'infrastructure physique - telle que le transport, la communication et la disponibilité des infrastructures bancaire dans la localité de l'IMF - peut l'exposer à une vulnérabilité accrue.

Les institutions de microfinance sont particulièrement vulnérables aux changements macroéconomiques comme la dévaluation et l'inflation. Ce risque a deux facettes

II.7 Notions sur le Crédit Coopératif20(*)

Le crédit coopératif a une histoire. Nous présentons à la première section son aperçu historique. Dans la deuxième section nous dégageons ses objectifs. La troisième section est consacrée à la forme de crédit octroyé et la quatrième section décrit son rôle social et économique, et précise le devoir de l'Etat à son sujet.

II.7.1 Aperçu historique du crédit coopératif

Les premières formes des coopératives d'épargne et de crédit sont nées, comme l'affirme Kikassa en Allemagne au XIXè siècle. Ce fut au moment où les efforts d'industrialisation de l'Europe faisaient des victimes parmi la nombreuse population salariée dans les villes, dans les mines de charbon et de fer. Mal payés, les ouvriers et les petits fonctionnaires avaient beaucoup de difficultés et ne parvenaient à atteindre la fin du mois qu'à force d'ingéniosité.

La sécurité sociale n'existant pas et les banques subordonnant à des garanties fort coûteuses tout octroi de crédit, cette catégorie de personnes ne pouvait obtenir de crédit qu'en recourant au service des usuriers à qui elle payait des taux d'intérêts très élevés.

Aussi, pour lui venir en aide, H. Schulze en 1849 et F. W. Raiffeisen en 1862 ont-ils créé des coopératives permettant aux pauvres de mettre ensemble leurs économies pour avoir un crédit plus facile et moins cher. Le professeur P. Lamber rapporte que déjà pendant l'hiver 1846-1847, Raiffeisen avait mis en oeuvre une action sociale en suscitant une association de philanthropes qui acheta de la farine et dirigea une boulangerie de manière à faire baisser le prix du pain dans la région.

Les actions de Raiffeisen se répandirent très vite en Allemagne. On parle même actuellement du « Raiffeisenisme ». Elles poussèrent d'autres pays d'Europe, non seulement à les adopter, mais aussi à créer l'Union Internationale Raiffeisen. Le mouvement s'étendit en Autriche, en France, en Italie (sous l'impulsion de l'abbé Melleart). En 1900, l'Europe comptait déjà quelque 8.000 sociétés coopératives d'épargne et de crédit.

De l'Europe, le mouvement gagna en 1900 le Canada où Alphonse Desjardins fonde la première caisse populaire à Lévis en Québec.

En 1906, une loi votée par le gouvernement provincial sanctionne cette création. Le but du fondateur est d'améliorer le sort des classes laborieuses en leur inculquant les vertus d'économie et de prévoyance, en leur fournissant l'opportunité de crédit nécessaire à leur relèvement économique. Le mouvement Desjardins, conçu comme une synthèse originale de différents modèles d'institutions d'épargne et de crédit européennes, se développa très rapidement à travers le pays. « En 1910, on comptait 91 caisses en opération ; en 1930, leur nombre atteignait 172. Malgré la crise économique des années 1930-1939 qui a ralenti leur rythme de développement, les caisses populaires Desjardains se chiffraient à 1.084 en 1950.

Au 31 décembre 1976, les 1.245 caisses populaires, propriété de plus de 3 millions et demi de membres possédaient 6 milliards de dollars d'épargne dont la moitié est prêtée à plus de 700.000 membres. Depuis 1963, ces coopératives sont régies par une loi propre ».

Du Canada, les coopératives d'épargne et de crédit gagnent l'Australie, les Etats-Unis d'Amérique et l'Afrique.

Donnant les statistiques de coopératives de crédit dans le monde, l' "International Credit Union Yearbook 1973 " indique qu'il existait en 1972 en Australie 1.037 coopératives qui totalisaient 5.811.721 membres et une épargne évaluée à 5.137.740.689 dollars. Aux Etats-Unis d'Amérique, il y avait 23.260 coopératives regroupant 23920314 membres avec une épargne de plus de 21 milliards.

En Afrique, les associations d'épargne et de crédit prennent différentes dénominations. Cependant, qu'il s'agisse des Caisses populaires d'épargne et de crédit, des caisses rurales d'épargne et de crédit ou de prêt, comme en Côte d'Ivoire, les coopératives d'épargne et de crédit, des banques populaires comme au Rwanda, des coopératives de crédit mutuel, ou caisse de crédit mutuel, ou mutuelle de crédit, elles poursuivent toutes le même objectif : regrouper les gens d'une même communauté qui veulent mettre ensemble leurs économies et les gérer ensemble. C'est ce qui justifie les vocables de "populaires" ou 'rurales" qui les qualifient. Elles y ont été introduites vers 1946 par les missionnaires à partir de leurs diocèses.

Les pays anglophones ont été les premiers à être sensibilisés à ce phénomène. La première caisse populaire fut fondée, en effet, en 1948 à Kampala, en Ouganda par un groupe d'enseignants réunis autour d'Emmanuel Kibirige, un prêtre Ougandais. D'autres pays suivirent le mouvement : la Tanzanie en 1950 ; le Nigeria à Kala bar, en 1953 ; le Ghana à Yirapa, en 1955 ; l'Ile Maurice à Port-Louis, en 1960 ; le Lesotho à Rome, en 1961 ; le Malawi à Ngwono, en 1962 ; le Cameroun anglophone d'abord à Njinikom, en 1963, grâce au Rév. Père Jansen, puis à Nso par le Rév. Père Barnicle.

Au Cameroun francophone, la première caisse populaire est créée le 1er août 1971, par Mgr. Jean Zoa, archevêque de Yaoundé, revenu d'un voyage d'études au Canada. Le Kenya en 1964 ; le Liberia à Monrovia, en 1965 ; la Zambi à Mbala, en 1967 ; le Togo à Kunuyowu, en 1968 par le Pasteur J. Winter.

Leur développement fut extrêmement rapide. Car en 1970, sur un total mondial de 79.206 caisses populaires, on en dénombrait 1.795 en Afrique. En 1977, il y avait déjà 9.331 caisses populaires regroupant 1.133.910 adhérents avec une épargne de 17 milliards de francs CFA. Depuis lors, le nombre de ces coopératives n'a cessé d'augmenter.

A la sixième conférence africaine sur la mobilisation des épargnes, tenue au Lesotho en 1968, les participants décidèrent de former une association africaine dénommé « Association des Coopératives d'Epargne et de Crédit en Afrique » (ACECA). En septembre de la même année, se tint à Nairobi la conférence constitutive de l'ACECA.

Le but en est d'aider les associations nationales membres à organiser la mobilisation des ressources locales... et d'institutionnaliser l'épargne et le crédit aux fins de développement économique et social. Lors de son assemblée générale d'août 1969, l'ACECA élit son siège à Nairobi au Kenya et son bureau régional pour l'Afrique de l'Ouest à Lomé au Togo.

Elle regroupe déjà plus de 24 pays membres. Elle est affiliée au « Conseil Mondial des Coopératives d'Epargne et de Crédit » qui, créé en 1970 à Washnington comprend 7 associations régionales membres. L'ACECA bénéficie du soutien financier de l'Agence Canadienne de Développement International (ACDI) et de l'aide technique et morale de la « NATIONAL Association of Canada Crédit Union (NACCU) » Association Canadienne des Caisses de Crédit. Les associations membres contribuent à son budget par des cotisations annuelles fixées à 8 % de l'épargne totale des coopératives de crédit fonctionnant dans le pays.

II.7.2 Les objectifs du crédit coopératif

Sur ce dernier point, toutefois, la réalisation de l'objectif ne dépend pas seulement de la solvabilité des sociétés primaires, mais également des dispositifs institutionnels de financement additionnel et l'existence d'instruments de crédit adéquats.

II.7.3 Forme de crédit octroyé

Les sociétés coopératives sont particulièrement aptes à l'octroi du crédit à court terme, accordé pour la durée d'une campagne, qui ne s'étend généralement pas au-delà de 12 mois. En effet, c'est à des crédits d'exploitation de cette nature que correspondent en majeure partie les besoins. En principe, toutefois, le crédit à moyen terme accordé pour deux ou trois ans sera plus commodément dispensé par ces sociétés de crédit à court terme, que par les institutions de crédit à long terme qui accordent des prêts pour cinq ans ou davantage.

Le dogmatisme n'est cependant pas de mise en cette matière puisque, par leur durée, la nature des investissements qu'ils permettent à l'emprunteur d'effectuer et la forme de garantie qu'ils appellent, les prêts à moyen terme constituent une transition entre le crédit à court et à long terme.

En outre, avant de dire s'il convient pour une coopérative de s'engager dans le crédit à moyen terme, il faut voir de quelle façon cette société s'est procurée ses ressources financières et quelle expérience elle a des opérations de prêt.

Si son financement est principalement assuré par des investissements de courte durée : dépôts à court terme des sociétaires ou emprunts à court terme contractés à l'extérieur, elle risque d'être gênée par le manque de liquidités, si des recouvrements de créances ne viennent pas s'inscrire en face des engagements dont elle devra s'acquitter.

Il lui faut donc dispenser essentiellement du crédit à court terme, jusqu'au moment où elle constituera un volume adéquat de capital et de réserves et gagner suffisamment la confiance des bailleurs externes pour obtenir elle-même des prêts de durée raisonnable.

Néanmoins, les investissements de durée relativement longue correspondant à l'équipement et aux améliorations agricoles revêtent une telle importance pour le développement économique qu'il est indispensable d'y pourvoir convenablement.

Aussi, les Gouvernements doivent-ils accorder au problème ci-dessus évoqué toute l'attention nécessaire et dispenser des moyens financiers, soit directement, soit par l'intermédiaire des sociétés commerciales agricoles ou des établissements de crédit coopératif, à des conditions de durée et de remboursement correspondant aux besoins du crédit à moyen terme.

Le remboursement des prêts à moyen terme devrait s'effectuer par des versements systématiquement échelonnés, formule qui évite d'immobiliser indûment les avoirs de la société et de réduire, par là même, sa capacité de prêter, et qui a, en outre, l'avantage d'encourager l'épargne, de faciliter le contrôle, et de diminuer les risques de retard ou de défaut de paiement.

II.7.4 Rôle social et économique du crédit coopératif et intervention de

Bien qu'il ait apporté un concours précieux à la production et au bien-être dans plusieurs pays en développement, le crédit coopératif a connu, dit H. Belshaw, de nombreux échecs et sa contribution au développement économique apparaît relativement faible (par rapport au chiffre de revenu national). Il se heurte, selon lui à de graves obstacles qui tiennent à la fois au cadre social et aux conditions économiques.

Dans l'idéal, cependant, la société coopérative constitue un mode d'organisation qui présente d'importants avantages, socialement et économiquement parlant, sur la plupart des autres formules, et cela surtout parce qu'elle apporte un encouragement systématique à l'initiative personnelle et à l'esprit d'entraide.

Les avantages sont tels que l'on doit s'efforcer, malgré les difficultés et les revers, de surmonter les obstacles qui barrent la route au coopératisme, et d'établir une structure coopérative qui pourra donner aux communautés rurales le fondement solide d'une organisation rationnelle du crédit, de la commercialisation et de la transformation.

Il faut pour cela procéder, dans chaque pays, à une étude des problèmes et des besoins, et reconsidérer la doctrine classique du coopératisme afin de voir quelle est la meilleure manière d'en appliquer les principales de base.

Le succès du crédit coopératif exige une intervention active de l'Etat pendant toute la période d'implantation du mouvement. Non contents de promulguer une législation et des règlements indoines, les Pouvoirs publics ont un rôle positif à jouer dans des domaines comme l'encouragement des sociétés, le contrôle des opérations, la vérification des comptes, l'enseignement coopératif, la formation professionnelle, l'assistance technique et le financement.

Il faut pour cela que la question du coopératisme soit confiée à une administration officielle ou à un organisme équivalent, travaillant en étroite collaboration avec les autres services techniques.

L'objectif doit être d'aider progressivement les sociétés coopératives à assumer elles-mêmes ces diverses responsabilités, en constituant, par exemple, des unions des coopératives.

Un des premiers buts du coopératisme doit être de chercher à encourager l'épargne par voie de dépôts dans les sociétés de constitution de réserves et de souscription au capital social. La création, par les sociétés primaires des caisses coopératives centrales ou fédérales, élargit le champ du mutualisme, facilite les transferts de fonds entre sociétés, permet à l'agriculture de faire davantage appel à des ressources financières extérieures, et offre à l'Etat une voie d'acheminement pour faire parvenir ses subventions et ses prêts aux agriculteurs, par l'intermédiaire de la hiérarchie coopérative.

Traditionnellement, les sociétés primaires de crédit se sont modelées sur les coopératives du type Raiffeisen, à responsabilité illimitée et de composition restreinte. Dans la majorité, les spécialistes se penchent sans doute encore sur ce mode d'organisation ; on voit cependant se dessiner un courant d'opinion en faveur des sociétés plus importantes et, partant, aptes à fonctionner plus économiquement, mais vouées, de ce fait, à la responsabilité limitée. Les arguments avancés à l'appui de cette dernière formule reposent sur l'échec partiel des petites sociétés à responsabilité illimitée.

Si la responsabilité est limitée, elle doit être de préférence fixée à un multiple de capital social. En outre, cette solution ne peut se révéler supérieure à la responsabilité illimitée, que si le crédit est intégré à la commercialisation et si le financement est assuré par des mesures spéciales.

D'autre part, la surveillance exercée par les sociétés sur l'emploi des prêts sera évidemment moins étroite et il faudra prévoir d'autres méthodes de contrôle.

Le système de crédit coopératif doit en arriver à se financer sur ses fonds propres en faisant appel aux banques, s'il a besoin d'avances temporaires. Il s'agit là, toutefois, dans la plupart des pays en développement, d'un objectif qui ne saurait être atteint qu'à longue échéance.

Dans l'intervalle, il ne sera possible d'assurer le développement rationnel d'un système efficace de crédit coopératif, assurant la transformation du crédit statique en crédit dynamique, que moyennant le concours financier des banques agricoles, des banques commerciales ou de l'Etat.

Il y a un autre type de crédit particulier qu'il convient d'analyser, le crédit-bail ou le crédit de location.

II 7.5. La micro finance et le micro crédit

C'est surtout au niveau du crédit que la micro-finance est exposé aux risques . En effet, tel qu'il est pratiqué aujourd'hui, le micro crédit, comme tout crédit d'ailleurs, doit être remboursé. Il nécessite donc au niveau de l'emprunteur une bonne capacité de remboursement, aptitude qui bien entendu s'amoindrit si la personne est très pauvre, sans revenus fiables pour lui permettre de rembourser un prêt. Octroyer un prêt à de tels individus risque plutôt d'aggraver leur situation d'endettement et de pauvreté.

Souvent les gouvernements et les agences de coopération souhaitent utiliser la micro-finance comme un outil de résolution de divers problèmes sociaux. Victimes d'inondations ou d'autres catastrophes naturelles, réfugiés fuyant les conflits, nouveaux diplômés de la formation professionnelle, chômeurs, autant de types d'individus se trouvant dans une situation de précarité que les gouvernements sont tentés de vouloir aider par le micro-crédit depuis que celui-ci a été « vendu » comme un excellent outil de réduction de la pauvreté.

Les programmes de micro crédit conçus pour ce type de situation fonctionnent cependant rarement. Ils enregistrent le plus souvent des taux d'impayés ou de non remboursement très élevés. L'utilisation dirigée de la micro finance pour résoudre des défis de développement dans des situations où la base de la subsistance des populations est détruite ou très précaire a rarement été un succès.

Le micro crédit se révèle par contre le plus utile pour ceux qui ont identifié une opportunité économique et qui sont en situation de faire fructifier cette opportunité s'ils ont la possibilité de se procurer une petite somme d'argent au moment où ils en ont besoin.

Ainsi, les personnes pauvres qui travaillent dans des économies stables ou en croissance, qui ont démontré leur capacité à conduire les activités proposées dans un esprit d'entreprise et leur engagement à rembourser leurs dettes, sont les meilleurs candidats pour le micro crédit. L'univers des clients potentiels s'élargit cependant de manière exponentielle si l'on prend en compte le concept plus large de la « micro finance ».

Par exemple, au niveau de l'épargne ou de la sécurisation des petites économies, il est encore difficile aujourd'hui dans beaucoup de pays d'ouvrir un simple compte dans une institution bancaire faute de remplir toutes les conditions exigées (carte d'identité, dépôt minimum qui est souvent un maximum pour les populations pauvres etc.). De plus, les banques n'ont bien souvent de guichets ou d'agences que dans les capitales ou les villes secondaires importantes, ce qui donc exclut directement une bonne partie de la population.

Jusque récemment, les gouvernements estimaient généralement de leur devoir et de leur responsabilité de prendre une part active au « financement du développement », en conduisant par exemple de vastes programmes de crédit pour les populations défavorisées (rurales en particulier). Ces dispositifs, généralement fort coûteux, ont toutefois rarement démontré une réelle efficacité et il existe très peu d'exemples ou le crédit distribué aux pauvres par l'Etat ou ses démembrements ait été récupéré à un coût relativement acceptable.

Aujourd'hui, la tendance consiste à ne plus intervenir directement mais plutôt à faire appel à des opérateurs spécialisés en micro finance. Par contre, les gouvernements devraient beaucoup plus s'impliquer en menant par exemple une réflexion globale avec les différents acteurs sur le déve lloppement du secteur en général. Ces réflexions ont généralement pour objet d'aboutir dans les pays où la micro finance est la plus développée à la définition et à l'adoption d'une politique sectorielle.

II.7.6. Les taux d'intérêt dans les Institutions de Micro- Finance.

Fournir des services financiers à des personnes à revenus modestes revient cher, particulièrement en proportion des montants des transactions concernées.

C'est d'ailleurs l'une des principales raisons pour lesquelles les banques n'octroient pas de petits prêts^21(*). Un prêt de 100 $, par exemple, exige pour son traitement le même personnel et les mêmes ressources qu'un prêt de 10.000 $, ce qui augmente considérablement le coût par unité de transaction.

En micro-finance, les agents de crédit doivent en effet rendre visite au client à son domicile ou sur son lieu de travail, évaluer sa solvabilité sur la base d'entretiens avec la famille, le voisinage, et une fois le prêt accordé, effectuer un suivi rapproché et fréquent par le biais de visites pour renforcer la culture de remboursement.
Les coûts de gestion d'une multitude de petits prêts sont donc très importants, ce qui oblige les institutions à appliquer un taux d'intérêt généralement plus élevé que celui du secteur bancaire.

L'expérience prouve aussi que les clients sont prêts à payer des taux d'intérêt assez élevés pour s'assurer un accès permanent au crédit. En effet généralement, le retour sur les investissements réalisés grâce au capital obtenu peut s'avérer bien supérieur au taux d'intérêt du crédit. Ils reconnaissent aussi que les alternatives faire appel par exemple aux prêteurs sur gages, aux usuriers du secteur financier informel ou l'absence de toute source de crédit sont beaucoup plus pénalisants pour eux. A titre d'exemple, les taux d'intérêt dans le secteur informel peuvent atteindre 20 % par jour pour certains vendeurs sur le marché.

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DU CONTROLE INTERNE

AU SEIN DE LA SOCIETE DE MICRO FINANCE

Crédit et Epargne pour la Réduction de la Pauvreté, CERP Gala Letu

III.1. Présentation de l'IMF Gala Letu

III.1.1 Aperçu Historique et objectifs.

Le Crédit et Epargne pour la Réduction de la pauvreté, en sigle « CERP Gala Letu » est une société de micro finance de droit congolais et dont la mission principale est de contribuer à la réduction du niveau de la pauvreté conformément à l'objectif de la communauté internationale visant à réduire de moitié la pauvreté dans le monde d'ici l'an 2015.

L'existence de la société de micro finance : Crédit et Epargne pour la Réduction de la Pauvreté Gala letu remonte depuis l'année 2005. Tout avait commencé par une idée à développer et à apprécier par les autres acteurs de secteur économique de la place.

· Le 14/08/2005, dans la salle croix rouge la première réunion avait eu lieu et avait connu la participation des 8 membres.

· Le 01/09/2005, les activités proprement dites avaient démarré sur le bâtiment en étage centre ville non loin de la station ISSA BALUME (IBB.)

A la même date, il eu eut l'ouverture officielle du guichet, rendu actif par le premier client répondant au nom de FURAHA LUFUNGULO.

· Le 05/09/2005, l'organe du conseil d'administration nommant le gérant de l'institution.

C'est par la suite que sera constitué un comité de gestion pour suivre à bon port les activités. Après avoir développé des plans stratégiques et opérationnels de l'institution, la gérance a ouvert le 16/03/2006 une première agence d'extension dans la ville de (Butembo) sur la rue KINSHASA, Galerie GTB N°23,24. Cette agence n'a pas tardé de se développer suite à son impact sur les activités économiques et sociales de ce secteur et, c'est ainsi que d'autres Agences et Bureaux de liaison ne tarderont pas d'être opérationnels sur l'étendu du territoire national. C'est le cas des Agences de Bunia, Beni, Kinshasa, Lubumbashi, Kisangani, Bukavu, Mbuji Mayi , Kalemi,Uvira,Kasindi, Matadi, ect.

Le 18/03/2007, l'IMF CERP Gala Letu obtient son agrément par la Banque Centrale du Congo

III.1.2. Situation Géographique

La société Cerp Gala letu est implantée dans la quasi-totalité du territoire nationale et son siège social est situé dans la province du Nord Kivu, ville de Goma, commune de Goma, non loin de la station IBB, au centre ville. Cette société compte plusieurs Agences et Bureaux de liaison très opérationnelles dans le grandes villes de la RDC notamment à Kinshasa, capital de la RDC, à Lubumbashi, Kisangani, Bukavu, Beni, Butembo, Bunia, Mbuji mayi et Goma ; elle compte s'implanter dans les autres villes dans les jours à venir.

Par ailleurs le CERP Gala Letu compte plusieurs agences et bureaux de liaison qui effectuent des opérations entre eux, notamment :

· CERP Gala Letu, Agence de Goma : Ville de Goma, commune de Goma, Avenue Butebo, au premier niveau. Cette agence compte deux Bureaux de liaison dont celui de Birere sur le premier niveau de la Galerie JUHUDI aux numéros 38 et 39 et katindo sur le premier niveau de la station Grâce à la Gloire ;

· CERP Gala Letu, Agence de Kinshasa : commune de la Gombe, au croisement des avenues du commerce et de l'école. Le bureau de liaison de CERP Gala Letu Masina facilite le rapprochement des services offerts aux clients ;

· CERP Gala Letu, Agence de Lubumbashi : commune de la Kenya, Avenue du marché N°37 en face du shop TIGO ;

· CERP Gala Letu, Agence de Kisangani : commune de Makiso, boulevard du 30 juin, Rond point espace 3000 à côté du bureau de la SONAS ;

· CERP Gala Letu, Agence de Mbuji mayi : commune de kashi, Quartier Mudimba, Avenue Inga, N°56, Batiment Mpoy zaïre en face de la radio RTOP ;

· CERP Gala Letu, Agence Beni : Boulevard Nyamwisi, hôtel Kabungulu, en face du bureau de la DGI ;

· CERP Gala Letu, Agence de Bunia : Rue Ituri N°28 voir ex Bunia divers non loin de la Maison kisumba ;

· CERP Gala Letu, Agence de Bukavu ; Avenue Patrice Lumumba, en face de l'hôtel Mont Kahuzi dans la commune d'Ibanda ;

· CERP Gala Letu, Agence de Butembo : centre ville, Rue Kinshasa à la Galerie GTB, N°23;

L'Agence de Goma, comme dit précédemment, constitue notre champ d'investigation

III.1.3 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA SOCIETE DE

MICRO FINANCE CERP GALA LETU Agence de Goma

III.1.3.1. Système d'organisation

A l'instar de toute IMF d'épargne et crédit, le Cerp Gala Letu s'est fixé comme objectifs à court, moyen et long terme pour participer de la façon durable et significative à la réduction du niveau de la paupérisation de toute la population environnante en particulier. Tel que stipulent ses objectifs :

· Promouvoir la culture de l'épargne au sein des communautés de base en leur apprennent, au moyen des formations et sensibilisions, l'importance de l'épargne sur la vie économique du pays;

· Elever le niveau du revenu des ménages par l'appui des activités génératrices de revenu, au moyen des micro-crédits ;

· Participer activement à la création de l'emploi (réduction du chômage, pour l'élite congolaise) ;

· Créer, consolider et densifier un réseau financier dans le pays à travers les villes, centres urbains et ruraux à fin d'assurer aux populations de base des services financiers de proximité ;

· Faciliter à la population le déplacement des fonds avec sécurité à travers le pays par le service de virement offert à moindre coût.

D'après sa politique de crédit, l'octroi de crédit se fait en fonction des catégories de comptes à disposition de la clientèle, en ce sens que le crédit est octroyé en fonction de la capacité de sa clientèle^22(*)

Par ailleurs, il prévoit densifier un réseau financier en RDC et atteindre les moindres coins du pays

Organigramme de CERP GALA LETU

III.1.3.2 Fonctinnement

Le CERP Gala Letu est administré et géré par cinq organes distincts à savoir :

En dehors de ces quatre organes, l'Institution est doté d'une Direction Générale qui est un organe exécutif chargé de la gestion quotidienne de Cerp Gala Letu.

A. Assemblée générale

C'est l'organe suprême de l'institution et réunit tous les membres effectifs(fondateurs et adhérents) de CERP Gala Letu. Elle est chargée des grandes orientations de la structure.

Elle se réunit ordinairement une fois l'an, généralement dans les trois mois qui suivent la clôture de l'exercice comptable. Elle est convoquée par le président du conseil d'administration.

B. Le Conseil d'Administration

C. La Commission de Crédit (CC)

Elle se charge de gérer l'octroi et le remboursement des prêts conformément à la politique de crédit et aux procédures définies en matière. Ses décisions sont prises) l'unanimité.

D. La Commission de Surveillance (CS)

Cet organe s'occupe du contrôle et la vérification de toutes les opérations comptables et administratives.

Elle est l'organe qui conduit et contrôle les diverses activités des institutions de micro finance.

Au niveau exécutif, l'IMF est gérée par une Direction Générale qui, à son tour supervise et centralise les opérations de toutes les agences et compte à son sein des départements techniques suivant les services ; l'organigramme en a présenté les différents organes.

Par ailleurs, la Direction Générale est la structure compétente qui s'occupe de l'implantation de l'Institution, de le recrutement des gérants et les autres agents de Cerp Gala Letu par des tests écrits et oraux qu'elle organise. Elle gère au quotidien toutes les activités.

Analysant l'organigramme ci-dessus présenté, disons simplement qu'il fait une lecture claire de la séparation des tâches et fait référence au principe de séparation des tâches vu précédemment.

III.4 les services offerts par L'IMF CERP GALA LETU

Les services financiers qu'offre notre maison en étude sont de plusieurs sortes et peuvent être réparties en deux catégories :

A) les services financiers

a. L'épargne

L'épargne est la partie du revenu non consommé d'un agent économique. Elle perme de faire face à une consommation différée, un investissement, une incertitude

Cette dernière est surtout une condition d'accès au crédit dans certaines institutions

b. le crédit

pour une institution financière d'épargne et de crédit. Son rôle d'intermédiaire consiste à faire une allocation optimale des sources des fonds (les dépôts des membres principalement) en déterminant qui peut ou ne peut obtenir du crédit compte tenu des risques qu'il représente.

Notons par ailleurs que le volume des fonds constitue un facteur de viabilité car, existe une corrélation positive entre les produits d'intérêts et le montant de prêts. Le seuil de rentabilité correspond à un volume minimum de crédit permettant de générer les revenus suffisant pour couvrir les charges. Une institution de microfinance ne peut donc être rentable que si elle octroi suffisamment des crédits et que ceux sont remboursés à l'échéance.

A titre illustratif, le CERP Gala Letu offre à ses clients le crédits ordinaires et Express ; et ce, dans différents secteurs socio-économiques notamment l'investissement, la consommation, l'habitat, l'agriculture ctc.

C. Autre service financier

B) les services non financiers

Ce sont les services offerts en dehors de ses activités principales mais qui sont essentiels pour les clients et pour le développement de l'institution notamment la formation, l'accompagnement et l'appui conseil.

III.2 ANALYSE DU CONTROLE INTERNE AU SEIN DE L'IMF CERP GALA

Il nous reviendra alors dans ce point précis, après toutes ces démarches, d'analyser et d'apprécier le contrôle interne au vu des informations relevées au sein de l'IMF en étude.

III.2.1 les acteurs du contrôle interne au sein de l'IMF Cerp Gala Letu

III. 2.1.1 le personnel

L'objectif poursuivi dans ce point est de se rendre compte de personnes qui sont chargées d'exécuter et de superviser les mesures du contrôle interne au sein de Gala Letu.

Disons que par sa politique de décentralisation, les gestionnaires de Gala Letu ont responsabilisé leurs agents aux différents services suivant les activités organisées.

Ainsi, comme nous avons dit dans les pages précédentes, le Cerp Gala Letu, Agence de Goma est dirigée par un chef d'agence et fait rapport à la direction Générale qui, à sont prend des décisions utiles en cas de nécessités.

L'agence de Goma supervise trois bureaux de liaison dans la ville de Goma qui, gérés par les chefs de Bureaux de liaison, disposent le même dispositif de contrôle instauré à l'agence ; le chef d'agence supervise, par la suite, plusieurs services dont la comptabilité, le service de crédit, la trésorerie, les caisses et ect.

III. 2.1.1 Qualité et formation du personnel

L'agence de Goma, dispose de vingt six agents composé majoritairement de cadres universitaires selon la gérance, il s'agit de vingt deux cadres universitaires et quatre diplômés d'Etat.

S'agissant de la formation, l'Agence étant membre du Réseau des acteurs des Micro-finance, il se veut chaque année d'envoyer ses agents en formation suivant le besoin de l'heur. Ce réseau lui permet en outre, de partager certaines informations (comme une centrale des risques) sur une certaine catégorie de la clientèle du secteur

Ainsi, la politique envisagé par les dirigeants notamment en matière de formation de son personnel d'une part et du partage d'informations restent des mesures réelles du contrôle et préventives des risques éventuels aux quels sont exposés les IMF. Notons aussi qu'il s'agit de l'une des forces de cette IMF, car tout système de contrôle interne efficace repose aussi sur la qualité de son personnel

III.2.2 Mécanismes du Contrôle Interne de l'épargne

Source de financement des crédits, l'épargne acompagne la mise en route d'un autofinance de certaines communautés dans les pays en voi de developpement ; le crédit devant appuyer le facteur « developpement » et l'épargne devanat accentuer le facteur « auto »^23(*).

Les organisations qui offrent les services d'épargne volontaire sont particulièrement vulnérables à la fraude. Ceci est partiellement dû aux volumes élevés des transactions et

aussi à cause des montants et des fréquences imprévisibles. Avec les remboursements des crédits, l'organisation connaît combien et quand sont attendus.

Donc si les montants ou dates sont différents de ceux attendus, on peut faire une investigation. Les épargnes n'ont pas le même signal d'avertissement. Mais il est absolument critique de réduire la potentialité de fraude d'épargne parce que cela pourrait affaiblir la confiance du client dans l'institution bancaire.

Comme mesure de contrôle contre la fraude d'épargne, les clients doivent recevoir un état d'épargne (livrets de dépôt) qu'ils doivent garder précieusement. L'IMF devrait avoir une

carte de signature et une copie de pièce d'identification du client. La signature sur le bordereau de décaissement/dépôt doit être pareil dans son livret d'épargne ainsi que l'état de

comptabilité de l'organisation. Une révision minutieuse des décaissements importants est recommandée.

Comme signalé précédemment, le CERP GALA LETU collecte l'épargne publique auprès de ses clients (membres), lesquelles sont en suite recycler en crédit suivant un coefficient dit d'engagement, d'une part et une partie au retrait éventuel sur épargne des clients.

Pour bien s'assurer de l'effectivité de toutes les opérations effectuées sur tout mouvement de Dépôt ou de retrait sur épargne, un dispositif de contrôle interne a été mis sur pied et illustré par les procédures ci-dessous :

- à l'ouverture d'un compte, chaque client se voit attribuer une fiche et un carnet(livret) d'épargne au service de VISA ; reprenant respectivement un numéro de compte, l'identité complète du client et une photo ;

- la fiche d'épargne gardée dans l'IMF est signée par le client et le livret d'épargne à la disposition du client est signé à la Gérance ;

- les rubriques pouvant enregistrer toute opération sont les mêmes sur la fiche d'épargne que dans le livret ;

- pour toute opération de dépôt sur épargne, le CERP Gala Letu a engagé une caissière et une autre pour tout retrait au compte ;

- chacune d'elle tient respectivement : un bordereau et un journal des mouvements effectués ;

- au dépôt comme au retrait, toute opération doit être reprise sur la fiche d'épargne, livret d'épargne et dans le journal des mouvements

- le client reçoit en sus de son livret d'épargne un bordereau de dépôt et/ou de retrait contresigné par le client et la caissière

- à la cloture toutes les pièces sont vérifiées à la comptabilité et une clôture est faite aussitôt à la trésorerie.

En se référant aux principes fondamentaux du contrôle interne vus précédemment, nous constatons que, s'agissant des mécanismes d'encaissement et décaissement, l'IMF en étude ne s'écarte pas de la logique théorique, ce qui nous amène à apprécier positivement son dispositif et dire qu'il inspire confiance et minimise les risques éventuels en matière de la collecte de l'épargne publique.

III.2.3 Le contrôle interne et le crédit au sein de ERP Gala letu

Pour produire et couvrir ses charges, le CERP Gala Letu se doit d'octroyer à ses clients les crédits.

Bien qu'il s'agisse d'une source de production par excellence, la gestion du portefeuille devrait se conformer à certaines mesures permettant d'assurer un contrôle interne afin de prendre des risques calculés.

Ce point va passer en revue les différentes mesures prises par les gestionnaires de CERP GALA LETU, notre champ d'application, qui nous permettront d'apprécier son dispositif de contrôle et formuler certaines suggestions à cette IMF si nécessaire.

Le risque de crédit est le plus connu et constitue la plus grave des vulnérabilités d'une institution de micro-finance. C'est la détérioration de la qualité du portefeuille crédit qui cause les pertes et créée des charges énormes en gestion de la défaillance. Ce risque aussi connu comme le risque de défaillance, est lié à l'incapacité du client de respecter les termes du contrat de prêt.

Un seul micro crédit ne pose pas un risque énorme parce que le pourcentage sur le portefeuille total est insignifiant. Mais puisque la plupart des micro- crédits ne sont pas garantis, la défaillance peut facilement s'étendre d'un petit nombre de crédits à une portion importante du portefeuille. Cet effet de contamination peut être aggravé par le fait que les portefeuilles de microfinance se limitent souvent à certains secteurs d'affaires.

Par conséquent, un grand nombre des clients peuvent être exposés à une menace externe commune un peu comme une maladie dans un bétail. Ces facteurs créent une certaine vitalité dans le maintien de la qualité du portefeuille augmentant ainsi l'importance des mesures de contrôle de risque de crédit à prendre.

La gestion du risque de crédit peut se présenter sous deux aspects : Les mesures préventives que les prêteurs prennent avant l'octroi du crédit et les mesures d'encouragement après le déboursement pour permettre le remboursement dans les délais.

Avant d'octroyer un crédit, le créancier peut réduire le risque de crédit en prenant certaines mesures de contrôle qui réduisent la défaillance ou la perte potentielle lors de la conception du crédit, telles que l'enquête sur l'historique du client, l'orientation du client sur les attentes et les procédures de l'IMF.

III 2 3 1. Les 5 C pour une meilleure identification du Client24(*)

1). Caractère : Une indication de la volonté du demandeur à rembourser et sa capacité à bien gérer une entreprise

2). Capacité : Si oui ou non les revenus de l'entreprise ou du ménage peuvent couvrir le remboursement du crédit

Pour évaluer la capacité de remboursement d'un demandeur, les chargés de prêt procèdent à l'évaluation de son affaire et de son ménage. Un défi pour déterminer la capacité de l'affaire pour rembourser le crédit est la fongibilité de l'argent : la raison pour laquelle le client a demandé le crédit peut être différent de ce à quoi le crédit sert à faire en réalité. Parce que souvent le micro entrepreneur ne sépare pas ses activités commerciales de ses activités de ménage, il est nécessaire que le chargé de prêt comprenne le flux de fonds dans et entre les deux. Il est compliqué d'évaluer la capacité de remboursement d'un demandeur à revenu bas.

A part l'évaluation des flux financiers de l'affaire, pour déterminer sa capacité de remboursement de crédit, la plupart des IMF recueillent des informations sur l'actif et le passif de l'affaire et c'est à partir de cette information qu'elles établissent un simple bilan.

Ceci permet au Chargé de crédit de déterminer si l'affaire est solvable et de savoir combien de fond de commerce est à la base de l'affaire. Avec les plus petits crédits, cet élément est probablement le moins important, mais sa signification augmente au fur et à mesure que le crédit augmente. Dans certain cas, la taille de crédit est liée au capital de l'activité.

4). Cautionnement : L'accès à un actif que le demandeur de crédit peut céder en cas de non-paiement ou une garantie d'une personne de bonne moralité (garantie physique) à rembourser le crédit en cas de défaillance

Une des raisons pour laquelle des institutions de microfinance ont vu le jour, c'est que les banques traditionnelles ne fournissent pas leurs services aux individus qui n'ont pas la garantie classique^25(*).

Plusieurs IMF utilisent le système de groupe de pression, les conditions très sévères d'octroi de crédits et l'épargne obligatoire pour remplacer la garantie classique. D'autres innovations en microfinance ont été introduites à savoir le système de garantie non classique tel que les biens ménagers et des cautions personnelles.

Les gages et la mise en bail des équipements sont d'autres formes de garantie pour surmonter les contraintes de la garantie classique. Sûrement la chose la plus importante est de savoir comment la garantie est utilisée. En micro-finance, la garantie est utilisée pour déterminer l'engagement du demandeur de crédit.

5). Conditions : Un plan d'affaire qui tient compte de la concurrence, le marché du produit et service puis de l'environnement légal et économique

Le cinquième élément, condition, est le plus compliqué à évaluer par le chargé de crédit. La plupart des IMF adoptent une approche de développement des microentreprises à la microfinance ce qui implique qu'elles sont concernées par l'amélioration de l'activité et au même moment par le remboursement de leur prêts.

Dans cette situation, la procédure d'évaluation du niveau de la concurrence, la taille du commerce du client et les menaces externes potentielles auxquelles le client est soumis peuvent jouer un rôle important dans la prise des décisions commerciales rapide par le client et aussi aider le chargé de crédit dans la prise de décisions exacte en crédit.

Puisque les chargés de crédit manquent souvent d'expertise pour analyser les situations de toutes les affaires commerciales, un moyen de base pour contrôler les risques de crédit est de poser comme condition au demandeur de pratiquer son commerce d'une période allant de 6 à 12 mois avant qu'il ne soit éligible pour un crédit. Cela implique que le demandeur aurait acquis des expériences pour répondre aux questions concernant les conditions du marché.

Le commerce qui existe déjà rendra facile l'évaluation de sa capacité de remboursement et de ses besoins de ressources financières.

Ces cinq composantes ci-dessus sont pertinentes pour toute sorte d'institution de crédit.

Le poids accordé à chaque élément peut varier selon la méthodologie (groupe de solidarité, banque villageoise ou prêt individuel), la taille du crédit et selon le fait que le client soit nouveau ou ancien. Ce n'est pas tous ceux qui sollicitent un prêt qui sont des clients à faible risque. Quelle que soit la méthodologie de crédit, les agents de crédits sont supposés prendre de sages décisions de crédit.

Tout demandeur de prêt ne constitue pas uniquement un bon risque de crédit pour l'IMF. Indépendamment de la procédure d'octroi de prêts mise en place, les chargés de prêts doivent étudier avec minutie les dossiers de prêt et prendre de bonnes décisions d'octroi.

Les chargés de prêt et leurs superviseurs immédiats doivent tenir grand compte des cinq "C" au moment de la décision d'octroi, ils devront être tenus responsables de ces décisions.

III 232. Méthodes d'analyse des Caractères d'un Client26(*)

· Analyser les références personnelles et sociales pour évaluer la réputation du demandeur ;

· Utiliser des groupes de solidarités dans lesquels les clients choisissent les autres membres qu'ils trouvent honnêtes et à qui ils font confiance ;

· Garder une liste noire pour les clients qui ne sont pas sérieux et éviter de leurs donner de crédits ;

· Interviewer le client pour comprendre sa motivation pour bénéficier d'un crédit ;

· Contrôler l'historique de crédit chez les fournisseurs, d'autres organisations qui octroient des crédits ou avec une centrale des risques s'il y en a.

Le CERP GALA LETU dispose d'un certain nombre de mesures en matière de contrôle interne de son portefeuille crédit ; c'est notamment^27(*):

- Définit dans sa politique de crédit, aucun crédit ne peut être déboursé sans une demande préalablement écrite du client ;

- Après l'accusé de réception par l'agent de crédit, ce dernier exige la garantie ;

- Lorsque toutes les conditions précitées sont accomplies, l'agent de crédit doit effectuer une investigation pour recueillir les informations sur son client, il se sert d'une fiche d'investigation ci-dessous :

Nom et post nom : ........................................................................................

N° de compte ........................... classe ................... Agence.............................

Membre du groupe solidaire ............................................................................

Tél . Mobile ..................................................................................................

Montant accordé : ....................$ Au cycle ................ pour un crédit .....................

· suffisant

· Faible

· Très faible

ANCIENNETE : .....................................................

DOMICILE

· Commune de .............................................

· Quartier ...................................................

· Avenue ......................................................

· N° .........................................................

· Autres Réf : ...............................................

ACTIVITES DU CLIENT

· Désignation : .............................................

· Localisation................................................

· Estimation .................................................

· Capacité de remboursement : ..........................

GARANTIES OFFERTES

1. TITRE PARCELLAIRE

- Contrat de location

- Certificat

- Occupation parcellaire

2. CAUTIONNEMENT SOLIDAIRE

3. ATTESTATION DE RETENUE SUR SALAIRE

4. AUTRES GARANTIES

- Avaliseur ( Personne caution )

· Localisation...............................................

· Grandeur...................................................

· Mise en valeur.............................................

· Habité.......................................................

Nombre des membres du groupe...........................

Secteur d'activités..........................................

Localisations ................................................

Capacités de remboursement ...............................

Organisation employeur ...................................

Salaire mensuel de l'employé..............................

Durée du contrat signé par l'employé.....................

Avis de l'employeur .........................................

Nom de l'avaliseur........................................

Fonction ...................................................

Capacités de remboursement .............................

Avis et propositions définitifs du chargé de crédit ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

- Le Cerp Gala Letu dispose en son sein d'une commission de crédit et d'un comité interne (sous commission) de crédit;

- Après validation par les commissions respectives, l'opération de déboursement peut alors être amorcée ;

- Un contrat de prêt est signé en doubles exemplaires par le gérant et contresigné par le client et son garant ;

- Après la signature du contrat, le montant du crédit est créditer au compte client par le comptable, ce ci par note de crédit et débité en déduction des intérêts sur prêt.

- Le chargé de crédit s'occupe non seulement de l'analyse technique du dossier mais aussi suivi et de recouvrement des crédits ;

- Une fiche de suivi de prêt est tenue par l'agent de crédit pour suivre les échéances convenues ;

- Pour tout remboursement l'agent de crédit ne manipule pas l'argent mais cette opération est réalisée chez la caissière comme une opération ordinaire de dépôt sur épargne et le compte client est aussitôt débité par le comptable et en même temps le chargé de crédit qui gère au quotidien le portefeuille crédit de l'agence

III 2 3 3. Analyse et commentaire du contrôle interne crédit

Parcourant la théorie sur le contrôle interne et le crédit et, la pratique au sein de l'Agence de CERP Gala letu Goma, disons qu'il n'existe pas une nette démarcation entre la théorie et la pratique.

Il nous revient cependant ici de dire que la fonction d'analyse technique(investigation, suivi de remboursement, ect.) dévolue au chargé de crédit et la fonction de recouvrement pèse sur le même service et qu'il revient aux gestionnaires de cette institution de voir les mécanismes de créer un service autonome qui s'occuperait uniquement du recouvrement car l'expérience démontre que lorsque la même personne exerce les deux fonctions cela expose l'institution aux risques d'impayés surtout lorsque l'octroi de crédit n'a pas été faite sur des bonnes analyses techniques de la clientèle et, en outre cette pratique pêche également aux principes de séparation des fonctions et d'autocontrôle en matière de contrôle interne vu précédemment.

Par ailleurs, il revient d'apprécier de manière très positive d'autres mécanismes en matière de crédit mis sur pied car permettant de maîtriser les risques éventuels en matière de crédit et ne pêchant aucunement contre les principes du contrôle interne.

En sus, en ce qui concerne précisément la fiche d'investigation conçue pour étudier les différentes demandes de sa clientèle, comme on peut s'en rendre compte, elle tient compte des cinq » C « qui permettent d'identifier un bon client et qui prévoit un avis sur le cinquième point où le chargé de crédit doit apprécier les conditions du prêt et soumettant ses analyses à la commission de crédit.

CONCLUSION GENERALE

Parvenu au terme de l'étude qui s'est articulé autour du sujet « analyse du contrôle interne au sein d'une institution de microfinance, nous pouvons actuellement, faire une appréciation globale de son dispositif de contrôle interne et dégager les suggestions à formuler à l'institution qui a constitué notre champ d'application.

Parti de deux questions fondamentales qui ont constitué la problématique de cette étude notamment :

- Vu la complexité des opérations, quels sont les mécanismes du contrôle interne au sein de l'Institution de Micro finance CERP Gala Letu » ?;

- Quelles seraient les forces et faiblesses de son dispositif et quelle proposition corrective peut elle envisager ?

Nous avons par ailleurs formulé nos hypothèses selon lesquelles il existerait un certain nombre de mécanismes (procédures) au sein de Cerp Gala Letu et permettant à l'institution de maîtriser les risques éventuels liés à ses produits offerts sur le marché de la micro-finance. Cela étant, l'analyse des forces et faiblesses de son dispositif devrait nous amener à formuler des propositions concrètes aux dirigeants de cette institution de micro-finance.

Dans ce travail scientifique, l'objectif était d'analyser et apprécier le dispositif de contrôle interne au sein d'une IMF. Le choix de ce sujet était motivé par un souci majeur d'apporter des éclairages sur un certain nombres de volets de cet outil moderne de management pour permettre aux opérationnels de ce secteur d'avoir une idée sur la manière dont ils devrait apprécier leurs dispositifs du contrôle interne afin de prévenir les risques éventuels.

Ce travail a porté sur trois chapitres dont le premier a traité sur Généralités du Contrôle interne. Ce dernier a repris plus en détail les principes, raisons et les motifs du contrôle interne, en essayant d'énumérer les objectifs recherchés par le contrôle interne.

Dans le deuxième chapitre nous avons présenté « les fondements de la microfinance » qui, a passé en revue plusieurs notions sur ce secteur micro-finance et détaillant de manière claire les risques inhérents aux institutions de microfinance.

Enfin, le troisième chapitre a abordé la « présentation et l'analyse du contrôle interne au sein de la société de micro finance Crédit et Epargne pour la réduction de la Pauvreté, Cerp Gala Letu ». Il présente l'institution en étude, son historique, son dispositif du contrôle interne et son évaluation.

La méthode analytique appuyée sur des techniques d'observation participative et documentaire nous a permis de vérifier nos hypothèses et formuler notre appréciation sur le dispositif du contrôle interne de Cerp Gala Letu.

Il sied de noter que nos hypothèses ont été vérifiées et confirmées. Ainsi L'IMF Cerp Gala Letu dispose d'un dispositif de contrôle interne de ses services offerts notamment dans la collecte de l'épargne publique, le crédit et dans ses différents services au sein de l'institution

Partant, comme cela reste détaillé dans ce travail, ce dispositif mis sur pied demeure positivement appréciable en ce sens qu'il permet de maîtriser les risques éventuels et le pilotage même de cette institution par son système d'organisation, la qualité de son personnel et son système de contrôle interne et, cela expliquerait même sa forte croissance et son extension sur l'étendue du territoire national et nous amenant ainsi, à l'issue de cette longue démarche, de réitérer même la confiance que doit avoir la population congolaise en général et celle de ville de Goma en particulier en cette institution de micro-finance.

L'imperfection étant l'apanage de l'homme, il reste à améliorer notamment en matière de crédit où, nous l'avons signalé, les dirigeants de Cerp Gala Letu devraient encore créer un service de recouvrement qui permettrait de dégager le chargé de crédit de fonctions, de fournir les analyses techniques des dossiers crédit au sein de l'agence, faire le suivi de remboursement et procéder au recouvrement des créances. Ce service permettrait un autocontrôle et aurait certainement un rôle à jouer celui d'être un service de terrain permettant même de canaliser les améliorations à faire quant à l'analyse des conditions du marché.

Loin de prétendre avoir abordé toutes les facettes du contrôle interne au sein de cette IMF, nous reconnaissons que d'autres chercheurs peuvent nous emboîter le pas en abordant avec forces détails les autres aspects de cet outil de gestion et dans diverses dimensions

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5. S. MPEREBOYE Mpere, contrôle de gestion, cours inédit, L2 comptabilité

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DEDICACE .............................................................................................................I

REMERCEMENTS................................................................................................... II

SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................. Iv

* ¹ AMF, Rapport 2006 de l'amf sur le gouvernement d'entreprise et le controle interne,17, place de la

* ² C. PLURIEX, session de formation en gestion de crédits et risques opérationnels, module I, Goma, septembre 2008

* ³ J. RENARD, Théorie de l'audit interne, Ed. de l'Organisation, 3^eédition, Paris , 2000, p23

* ⁴ J. BAUDE, contrôles et expertises comptables, éd. comptables, commerciales et financières,

* ⁶ C . PLURIEX, Module de formation sur le contrôle interne dans une institution de microfinance,

* ⁹ S. MPEREBOYE Mpere, contrôle de gestion, cours inédit, L2 comptabilité ISC-Goma, 2007-2008

* ¹⁰ « Article 2 de l'Instruction n°1 du 12 septembre 2003 relative à l'activité et au contrôle des institutions de microfinance, telle que modifiée par l'Instruction n°1 aux Institutions de Microfinance, mise à jour du 18 décembre 2005 suivant modification n°du 18 décembre 2005, concernant l'Activité et le contrôle des Institutions de microfinance », in J.O RDC, n° spécial du 05 juillet 2006, pp 5 et 8

* ¹¹ J. Ledgerwood,. Financial Management Training for Microfinance Organization, 1996, disponible sur

* ¹² Jean ANCIANT, Initiation aux faits économiques et sociaux, éd. Masson et cie, Paris, 1975, P. 105

* ¹³ Anonyme, audit et contrôle de la fraude du portefeuille en microfinance, disponible sur http//:audit.htm

* ¹⁴ C . PLURIEX, Fondements et Risques de la Microfinance, module I, septembre, 2008

* ¹⁶ Craig Churchill et Dan Coster, manuel de gestion de risques en micro-finance, 2001, disponible sur

* ¹⁷ C. FIIGEX-CAMEROUN , Gestion des opérations de crédit et le recouvrement des créances au sein d'une IMF, Août 2008, P16

* ¹⁸ Castello, Carlos et alli (1991, Exposing Interest Rates: Their TrueSignificance for Microentrepreneurs and Credit Programs,disponible sur www.accion.org.

* ¹⁹ M. ROUACH et G.NAULLEAU, le contrôle de gestion bancaire et financier, 3^e éd. Paris, 2000, P. 312

* ²⁰. S. MPEREBOYE Mpere seblon, cours d'économie monétaire générale, cours inédit L2 ISC Goma, 2007-2008

* ²¹ CGAP, Microcredit Interest Rates ,1996, p1, disponible sur: www.cgap.org.

* ²⁵ C. FIGEX-CAMEROUN, Gestion des opérations de crédit et le recouvrement des créances au sein d'une IMF, Goma, Août 2008, , p22

Analyse du contrôle interne au sein d'une institution de microfinance

O. INTRODUCTION GENERALE

O.1. PROBLEMATIQUE