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La transformation des organisations du travail par les SIRH

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par Mathieu Domichard
Celsa- Paris IV Sorbonne - Ressources humaines et communication. 2009
  

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1. Des actions cadrées par profil

Comme nous l'avons présenté en première partie de ce mémoire, la solution Aragon-eRH fonctionne selon un système de menus rattachés à des profils préenregistrés. Il existe dix profils imbriqués permettant de réaliser l'ensemble des actions et des workflow disponibles dans la solution : le collaborateur, le manager, le RH, l'administrateur RH, le responsable de la planification, le formateur, le responsable des formations, le contrôleur de gestion, le responsable du reporting/Accréditations, le chargé de Recrutement.

Ces profils donnent accès à des sous menus contenant l'ensemble des actions, telles que le droit de consulter les plans de formation. L'Administrateur RH est responsable de la répartition des rôles vers les collaborateurs, certains pouvant cumuler plusieurs profils, par exemple le responsable de la planification peut aussi être le contrôleur de gestion.

Le recrutement

La solution n'a pas été un véritable changement dans la réalisation des process de recrutements puisque le recrutement consistait déjà l'une des activités primordiales d'Intra Call Center. La solution a permis d'outiller les 150 à 250 recrutements mensuels en mettant en place un portail sur lequel les candidats choisissent directement le profil de poste pour lequel ils postulent. Ce fonctionnement permet de réaliser un premier tri de CV, puisqu'ils sont classés par profil de poste. Le portail permet en outre un classement des collaborateurs en fonction de leurs compétences, ce qui rend le recrutement plus objectif puisque les candidats sont sélectionnés en fonction de leurs concordances avec les compétences nécessaires pour le profil recherché.

Au delà de cet outil permettant au Chargé de recrutement d'être plus efficace dans ses recrutements, la partie back office de gestion des candidatures a été véritablement renouvelée. Les candidatures précédemment conservées dans un document word, et donc archivées de manière précaire, sont aujourd'hui conservées dans la solution. Les dossiers des collaborateurs ayant été recrutés par l'entreprise ne sont pas effacés, ce qui permet de garder une trace des compétences de ce collaborateur, et peut-être de pouvoir faire appel à lui pour d'autres missions. Le fait de conserver les dossiers des collaborateurs, ayant déjà intégré l'entreprise, permet de ne pas réitérer l'ensemble du processus de recrutement.

L'outil permet d'éviter de devoir réécrire les informations déjà entrées dans la solution, puisque les informations entrées par le candidat sur le portail de recrutement sont traitées puis directement vérifiées par le RH et enfin importées dans son dossier sur la solution. Ces mêmes informations seront par la suite directement importées dans la paie. L'outil permet de ne pas avoir à ressaisir les informations, mais il permet aussi de fluidifier l'entrée des collaborateurs dans l'entreprise, puisque leurs informations ne sont plus ressaisies par le service d'administration du personnel et le service paie. Ces services ne risquent donc plus de réaliser des erreurs concernant ces dossiers.

L'outil n'a en ce sens pas changé le process, mais il a permis de le « cadrer » en ajoutant le fait de conserver le dossier. Il permet de ne pas avoir à reproduire le même process de recrutement plusieurs fois pour le même candidat. En simplifiant le partage des informations du dossier des collaborateurs entre le service recrutement, le service RH et le service Paie, nous pouvons considérer que la solution a déplacé le champ de responsabilité de l'ensemble de ces services. De nouvelles responsabilités sont en effet transmises à des collaborateurs, comme nous l'avons appris lors d'un entretien36(*), « XXXX saisit dans l'outil de nouvelles informations qu'elle ne saisissait pas auparavant (dossier collaborateur] »37(*). Les RH étant chargés de la création du dossier collaborateurs ont aujourd'hui une responsabilité plus importante. Les informations qui étaient ressaisies par le service paie dans le logiciel Hypervision sont aujourd'hui directement transférées dans la paie, sans avoir besoin d'être saisies à nouveau.

Les entretiens d'évaluation

Au cours de notre recherche nous avons pu comprendre le fonctionnement des entretiens chez ICC. Ils étaient réalisés par les superviseurs, et avaient pour objectif de vérifier l'efficacité des employés sur leur poste. Les managers opérationnels (superviseurs) étaient véritablement responsabilisés par rapport aux entretiens, puisque ceux-ci faisaient une « validation par audit » des entretiens. Ceci signifie que les managers vérifiaient la cohérence de certains entretiens choisis. Toutefois les entretiens n'étaient et ne sont toujours pas entièrement relus par les RH. Les RH ont 1000 employés sous leur responsabilité, leur effectif étant de 16 ceci rend la relecture des entretiens complexe, toutefois « l'animation des cycles d'évaluation est de la responsabilité des RH »12 comme nous l'a présenté Wenceslas Legoff lors de notre entretien. Cette responsabilité des RH, concernant les entretiens est approuvée par Mr Hervé Brunner. Il a en effet présenté l'intérêt du SIRH concernant les entretiens d'évaluations.

Ceux-ci permettent selon lui de suivre les entretiens des managers, mais en « aucun cas le RH ne doit prendre la place du manager, il n'a pas les connaissances opérationnelles pour cela ». Le RH se doit d'administrer les entretiens. Le problème étant que selon Hervé BRUNNER, seuls 70% des managers réalisent les entretiens d'évaluation. La solution Aragon-eRH permet aux RH de gérer plus simplement la réalisation des entretiens d'évaluation et d'envoyer des mails de rappel aux managers n'ayant pas réalisés leurs entretiens. De plus, l'application ne permet pas de passer à la période d'évaluation suivante tant que l'ensemble des entretiens n'a pas été réalisé. En ce sens nous pourrions dire que la solution « cadre » les entretiens d'évaluation, toutefois certains process de blocage peuvent être modifiés, comme cela a été le cas pour les entretiens d'évaluation. La validation des entretiens d'évaluation était à l'origine obligatoire par les RH, mais cette deuxième validation des entretiens a été supprimée chez Intra Call Center compte tenu de l'effectif des collaborateurs. La solution ayant pour objectif principal de « simplifier la vie des gens », des points de blocages trop rigides auraient par exemple rendu le travail des RH beaucoup plus fastidieux. Il a alors été jugé préférable de rendre certains champs obligatoires afin de pouvoir valider un entretien d'évaluation. Les entretiens ont pour objectif de permettre aux Managers de suivre l'évolution des collaborateurs et de noter la réalisation de leurs missions. Les champs ayant étés obligatoirement remplis par le manager lors de l'entretien précédent (l'appréciation, et les objectifs) sont automatiquement retranscrits dans l'entretien suivant. Les collaborateurs peuvent de plus remplir leur bilan personnel dans la solution avant de réaliser l'entretien. Le manager peut donc lire ces bilans afin de mieux préparer l'entretien.

Nous pouvons dire que l'activité des RH n'a pas été rendue plus contraignante dans la solution. Cependant les entretiens sont eux « cadrés » puisqu'ils entrent dans un processus d'évolution des collaborateurs sur le long terme. Avant les managers réalisaient en effet les entretiens, mais ceux ci n'avaient pas d'impact sur la suite.

Le process de Feuilles de temps

L'évolution du process de gestion des temps est l'un des changements majeurs de process puisque les feuilles de temps étaient jusqu'alors réalisées à la main par l'ensemble des collaborateurs, des managers et du service planification.

Comme nous l'avons présenté précédemment les feuilles de temps pré remplies devaient être signées par le collaborateur et validées par le manager chaque jour car tout retard ou toute absence étant nommé « incident de présence ». Chaque jour, le service planification a pour tâche de collecter et de vérifier les feuilles de temps de chaque collaborateur. Les « incidents de présence » sont ensuite transmis au service paie afin de mettre à jour les horaires de chaque employé.

Les plannings et la gestion des émargements sont aujourd'hui gérés directement dans la solution. Le process reste similaire puisque le responsable de la planification entre les plannings des équipes. Ces plannings sont ensuite pré remplis lorsque le manager valide mensuellement le planning du collaborateur. Les feuilles de temps ont été recréées dans la solution. Celles-ci doivent être validées par le manager, et mettent à jour le planning du collaborateur automatiquement afin de gérer la paie. C'est une véritable décentralisation de cette fonction qui demandait jusqu'alors trois employés.

Le processus de gestion des feuilles de temps n'a pas changé puisque le workflow reste le même à travers l'outil, toutefois nous pouvons considérer que la solution pourrait être un point de support pour le service planification.

* 36Entretien réalisé avec la responsable de la planification d'Intra Call Center

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Rassembler les contraires c est creer l harmonie