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La transformation des organisations du travail par les SIRH

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par Mathieu Domichard
Celsa- Paris IV Sorbonne - Ressources humaines et communication. 2009
  

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1. Une GRH affirmée par le SIRH

Dans la note N° 343 de son travail de recherche concernant l'impact des nouvelles technologies sur la GRH40(*), Stéphane BARTHE s'intéressait à l'influence des technologies sur l'activité RH. Ses recherches traitent à la fois de l'évolution technologique des RH, ainsi que des changements dans leur positionnement dans l'entreprise à travers ces technologies en 2001. Stéphane BARTHE précise que « l'introduction des NTIC permet aux SIRH d'intégrer une large gamme de nouveaux services qui permettent réellement à la fonction RH d'être un acteur de la réussite des initiatives stratégiques de l'entreprise ». A travers cette recherche, nous pouvons comprendre que par le biais des NTIC, la fonction RH devient un acteur stratégique, les technologies permettent en effet aux RH d'être à la fois précis et rapides afin de répondre aux questions concernant la masse salariales. Le SIRH est donc un atout permettant aux RH d'avoir un poids supplémentaire en entreprise.

Dans son mémoire « Les SIRH : le meilleur ennemi de la GRH traditionnelle ? »41(*) Florent ROY analyse en deuxième partie ce changement de position des RH dans l'entreprise. Il prend comme exemple la mise en place d'un SIRH chez Danone afin de démontrer que le SIRH permet aux GRH d'enfin pouvoir justifier leur activité. Bruno Vercken, Directeur des Système d'information en Ressources Humaines du Groupe DANONE expliquait alors comment le comptage quantitatif et qualitatif des bienfaits réalisés par le personnel pour la société était effectué. La valeur de l'entreprise sur le marché est le principal facteur poussant les entreprises à démontrer l'efficacité et l'investissement de leur personnel, le SIRH est alors l'un des outils les plus efficaces puisqu'il permet de faire une photographie en temps réel de la masse salariale.

Le SIRH permet au département RH, aujourd'hui plus autonome en gestion des solutions informatiques, de s'affirmer en tant que support et conseil pour la stratégie.

2. Une utilisation limitée des SIRH

Après avoir décrit le SIRH comme étant un outil permettant de mettre en place la stratégie de l'entreprise, nous nous intéresserons à l'activité quotidienne des SIRH. La solution Aragon-eRH permet aux Ressources Humaines de ne plus avoir à réécrire des informations, au cours de notre entretien avec Jean Marc SATTA nous avons donc tenté de comprendre les évolutions qu'amènent ces gains de productivité au sein des RH.

Le levier principal présenté étant qu'un employé du service Ressources Humaines qui passerait 80% de temps à faire de l'administratif y passerait maintenant 20%, ce qui va « leur libérer du temps pour faire des actions à forte valeur ajoutée »4039. Parmi les actions à forte valeur ajoutée de nombreux process seront réalisés de manière plus approfondie, « sur les recrutements, au lieu de passer du temps à appeler des gens, à faire des process de recrutement, à relire des CV, etc, ils vont passer du temps à qualifier, avec le management, ce dont ils ont besoin aujourd'hui et demain et vont passer plus de temps lors de l'entretien de recrutement. Sur l'administration du personnel, ils vont pouvoir faire des comparatifs de niveau de rémunération, des comparatifs de contrôle de sécurité de qualité de l'information dans le système, de qualité de l'information, etc. Sur la mobilité interne, ils auront tout l'historique des salariés, ils sauront à quelle vitesse ils évoluent, comment ils évoluent et vont donc avoir une gestion dynamique des ressources humaines puisqu'ils auront le temps de le faire. » Le SIRH est donc en ce sens pensé afin de permettre une gestion des Ressources Humaines de qualité.

Le fait de mettre en place un SIRH n'impose pas aux entreprises une gestion des RH figée, encrée dans une pratique propre aux NTIC. Comme nous l'avons vu, les SIRH peuvent évoluer, tout comme les entreprises. Le SIRH est le résultat des choix stratégiques des entreprises, ce pourquoi certaines entreprises font le choix de plusieurs solutions spécialisées. Agathe Lemarchand qui conseille des entreprises sur la mise en place de leurs SIRH, nous a précisé que « certaines entreprises souhaitent utiliser le SIRH pour centraliser leurs RH, d'autres choisissent de décentraliser leurs process, certaines choisissent d'uniformiser leurs process suite à des fusions et d'autres préfèrent conserver les logiciels et pratiques internes à chaque filiale ». Les pratiques des entreprises dépendent de leur taille, de la propension au changement de leurs employés, mais aussi de leur stratégie.

Conclusion

Après avoir dans un premier temps définis, et remis en question la notion de Stratégie RH, nous avons compris, grâce aux nos entretiens, que la stratégie RH est indissociable de la stratégie d'entreprise. Si les Ressources Humaines ont la possibilité de développer des outils plus performants, cela leur permet de développer leur légitimité ainsi que l'influence de leur expertise sur la stratégie de l'entreprise.


Nous devons donc réfuter l'hypothèse posée, le SIRH ne pouvant être à l'origine du changement dans l'activité des RH, cette activité étant l'objectif principal des Ressources Humaines, l'outil ne pourrait changer le fonctionnement de l'entreprise, celui-ci étant choisi en fonction des choix de l'entreprise, et développé afin d'y répondre.

Conclusion :

Notre étude s'est avérée passionnante de bout en bout, notamment en raison des entretiens , réalisés avec trois types d'acteurs des SIRH, à savoir les consultants extérieurs, les consultants d'Aragon-eRH et les RH d'Intra Call Center, ces entretiens ont pour la plus part été dans le même sens.

Notre problématique nous poussait à nous demander si « le fait de structurer l'information des RH induit une transformation de leur activité. »

Nous cherchions donc à savoir si en structurant l'information, l'outil change l'activité des RH. Comme nous l'avons vu précédemment, cette recherche nous a amenés à démontrer que les SIRH structurent l'information RH en amenant un changement dans le quotidien des Nous avons de plus démontrés que dans sa mise en place, le SIRH permet de faire évoluer certains processus afin d'optimiser le fonctionnement et la séparation des tâches entres les RH.

Notre recherche fut guidée par trois hypothèses que nous nous sommes attachés à infirmer ou à confirmer à l'aide de nos observations.

Notre première hypothèse portait sur les différences entre les SIRH, nous tentions de démontrer que les SIRH poussent à une homogénéisation des pratiques RH. Au cours de notre recherche, nous avons démontrés que les RH étaient homogénéisées par les systèmes d'informations, puisqu'en analysant le marché des SIRH, nous avons réalisés que l'architecture de l'ensemble des produits était similaire. Nous avons dans un premier temps analysés l'évolution des Ressources Humaines, ainsi que l'évolution des Systèmes d'Information qui l'accompagne. Ceci nous a amenés à comprendre que les SIRH sont dépendants des pratiques de leurs utilisateurs, mais que ceux-ci façonnent aussi ces pratiques. Nous avons finalement réalisés un comparatifs entre les différents type de SIRH présents sur le marché, ce qui nous a permis de comprendre que l'ensemble des SIRH étudiés utilisent une architecture de base similaire, à savoir que chaque activité des RH constitue un module imbriqué dans un workflow, ou isolé, l'ensemble des modules sont sous la responsabilité d'un seul utilisateur (le RH) pouvant déléguer des droits à l'ensemble des collaborateurs.

Mais après avoir mis le fait que le SIRH homogénéise l'activité des RH, dans une deuxième partie nous avons démontrés que . la sélection des modules pouvant être intégrés dans un SIRH, impose aux entreprises une restriction de leurs processus. Les changements amenés par les SIRH amènent une véritable transformation de leur activité. En diminuant quantitativement les tâches administratives habituellement accomplies par les RH. La solution Aragon-eRH propose par exemple aux RH de se centrer sur la plus value des Ressources Humaines telles que le développement des compétences des collaborateurs, ce qui induit aussi de nouvelles modalités d'évaluation, voire de pilotage du développement de ces compétences, en introduisant des dispositifs de formation hybrides telle que la validation des acquis et de l'expérience (VAE). Après avoir validé l'hypothèse selon laquelle le SIRH imposte une restriction des processus, nous avons ensuite cherché à savoir comment le temps libéré de l'administratif pouvait être utilisé.

Dans une troisième partie nous avons émis l'hypothèse que le SIRH conduit les RH à avoir une activité stratégique. En effet il permet selon nous de soulager les RH de leurs activités administratives pour leur permettre de prendre en charges d'autres tâches telles que l'analyse des reportings. Au cours de notre recherche, le déplacement de l'administratif vers le stratégique a très clairement été réfuté durant l'ensemble de nos entretiens. Les consultants tout comme les RH considèrent que l'outil peut permettre d'aider l'entreprise dans son activité stratégique, mais ne peut en aucun cas changer l'activité des RH.

A la suite de ce mémoire, nous pouvons donc conclure que le SIRH est un outil permettant d'homogénéiser les pratiques des Ressources Humaines en structurant l'ensemble de leurs activités , que celui-ci permet de faire évoluer les processus d'une entreprise, mais que cet outil ne rend pas l'activité des RH plus stratégique. La stratégie est une manière d'atteindre les objectifs de l'entreprise, or les RH participent à ceux-ci, le mot stratégie appliqué aux RH pourrait laisser entendre, selon ce que nous avons compris au fil des entretiens, que les RH risquent de s'approprier la responsabilité de la direction. La stratégie ne définit pas la transformation amenée par le SIRH. Nous pouvons toutefois avancer que les solutions permettent de faire évoluer l'activité RH, en un sens cette limite apparait à travers une des premières explications donnée concernant la transformation des entreprises par le SIRH. La hiérarchie est en effet l'un des critères pouvant s'opposer au développement des RH. A travers les SIRH le RH peut légitimer son expertise, à l'aide d'outils tels que les « reportings » donnant des indications sur la masse salariale en temps réel, mais il existe toutefois d'autres outils pouvant permettre de développer les compétences stratégiques des RH.

Pour aller plus loin concernant les évolutions permises par les SIRH, et faire des préconisations concernant leurs évolutions future, il semble que la solution Aragon-eRH est citée et se définit comme ayant une conception en « web 2.0 ». L'expression « web 2.0 » représente les technologies et « en particulier les interfaces permettant aux internautes d'interagir simplement à la fois avec le contenu des pages mais aussi entre eux, créant ainsi le web social »42(*). Cette expression qui s'est imposée en 2007 illustre le passage du web initial, composé de pages statiques, vers un web dynamique dont le système de gestion de contenu est géré par les utilisateurs. Le principal changement apporté étant le positionnement de l'internaute face à l'outil Internet. L'internaute était auparavant lecteur, aujourd'hui il est acteur puisqu'il crée le contenu présent sur les pages, ou le diffuse. Ce mode de fonctionnement permet aux systèmes de gestion de contenu d'êtres à la fois plus fournis et d'améliorer l'interaction entre les internautes. Appliqué à une solution informatique, le web 2.0 peut être compris comme étant un moyen permettant à l'ensemble des utilisateurs de créer du contenu.

Le contenu présent dans la solution Aragon-eRH est en effet en parti initié par ses utilisateurs, toutefois ceux ci ne peuvent en aucun cas participer à la construction de la solution en proposant un contenu différent. Il existe pourtant des outils collaboratifs dont l'existence permettrait à la solution Aragon-eRH de rejoindre les solutions en web 2.0. La solution SalesForce utilise elle aussi le web, toutefois les fondateurs de cette solution spécialisée dans la Gestion de la Relation Client ont fait le choix la concevoir comme une plateforme ouverte aux « développeurs » des entreprises du monde entier. Tout comme le passage du web au web 2.0 à permis d'accroitre le contenu présent sur Internet, l'ouverture d'un partie des codes d'un logiciel permet à l'entreprise qui le produit de mutualiser les compétences d'un nombre exponentiel de développeurs.

Ce fonctionnement permet d'optimiser les coûts par rapport aux systèmes conventionnels et d'accélérer la vitesse de développement des applications partagées. L'entreprise ne propose alors que l'accès à sa plateforme, le contenu étant édité et mis en ligne par des développeurs tiers. Les nouveautés développées sont alors conservés et analysés sur les serveurs de l'entreprise, ce qui lui permet d'accroitre son avance technologique. Le seul point qui doit nécessairement être développé et mis à jour par l'entreprise source est la protection de son code source, celui-ci n'étant pas mis à disposition des développeurs. Ce mode de fonctionnement est aujourd'hui plus que développé pour des supports tels que les Applications facebook, Iphone ou encore GoogleApp , mais ce modèle serait il applicable aux SIRH ? Il nous faudrait premièrement définir des modules spécifiques pouvant êtres ajoutés aux modèles de SIRH étudiés.

Les différents types de SIRH ont, comme nous l'avons vu, des architectures fonctionnelles similaires. Ces solutions proposent généralement des modules semblables, mais il existe sur le marché d'autres solutions pouvant être intégrés aux SIRH. Ces solutions sont aujourd'hui utilisées en complément dans certaines entreprises, Au cours de notre recherche, nous avons pu assister en visioconférence à la présentation du logiciel Bluekiwi organisée par Laëtitia AMIAULT , ce réseau social d'entreprise permet de créer et d'animer des groupes de travail permettant à l'ensemble du personnel de l'entreprise et aux clients de partager des discussions en commun sous une même discussion. Ce type de logiciel, directement inspiré des « forums » sur internet, permet un partage des connaissances présentes dans l'entreprise. Le fonctionnement de ce logiciel est de type questions/réponses, les discussions peuvent être ouvertes, mais les informations les plus importantes et les réponses les plus adéquates sont mieux référencées, ce qui permet aux employés de retrouver facilement ces réponses par la suite. L'outil permet un partage des connaissances puisqu'il est organisé de manière à ce que chaque employé remplisse son « profil » de compétences, et soit ainsi retrouvable par tout autre employé ayant besoin de ces compétences, en permettant de communiquer.

Ces outils permettent à la fois de conserver les informations présentes dans l'entreprise, puisque les discussions sont sauvegardées, mais aussi de les partager façon pratique pour tous, l'employé étant contacté pour ses compétences à alors la possibilité d'être contacté pour des missions différentes, ce qui peut lui donner l'opportunité de développer sa carrière. Or dans la solution Aragon-eRH les collaborateurs reçoivent des informations concernant leurs dossiers, toutefois il n'y a aucun processus intégré dans la solution permettant au collaborateur de contacter directement d'autres collaborateurs ou les RH. Les collaborateurs ont la possibilité de consulter des documents partagés par les Managers, mais ils ne peuvent pas émettre de documents ou d'informations. Au cours de nos entretiens nous avons pu comprendre le positionnement d'Aragon-eRH concernant ces échanges, les échanges écrits ont en effet étés volontairement restreints dans la solution afin de permettre aux collaborateurs de communiquer. L'outil s'efface donc volontairement afin de ne pas entraver la communication orale, jugée nécessaire au bon fonctionnement des entreprises. Il est toutefois fort utile de permettre aux RH d'avoir des retours directs des collaborateurs.

Dans son ouvrage  Faire face aux exigences du travail contemporain, Pascal UGHETTO43(*) présente l'importance pour les RH de partir des opérationnels afin de permettre aux innovations d'émerger. L'auteur propose de chercher des réponses à l'intensification du travail en interrogeant le management. Placer les opérationnels au centre des process constitue autant d'opportunités de développement pour les hommes et les organisations. Si la solution Aragon-eRH permet clairement aux managers de devenir des acteurs des Ressources Humaines, des initiatives de développement de l'application n'émanent pas directement des Managers dans la solution. L'adaptabilité aux besoins des opérationnels pourrait pourtant constituer un avantage en matière de développement de l'application. Les solutions en mode SaaS ayant la possibilité de proposer des développements spécifiques en fonction des demandes des RH, le fait de laisser la possibilité aux opérationnels de faire des demandes permettrait de faire évoluer une solution correspondant aux demandes du terrain. Les Ressources Humaines ne reçoivent pas directement ces demandes dans la solution, celle-ci permet d'ailleurs de réduire le nombre de demandes des opérationnels, de nombreuses informations étant directement disponibles dans la solution. Les Ressources Humaines pourraient alors utiliser la solution afin d'être plus efficace dans leur réponse aux questions des opérationnels, ce qui n'est pas automatiquement fait.

Au cours de notre recherche nous avons appris que les informations concernant les RH ne sont pas automatiquement transmises aux collaborateurs dans la solution Aragon-eRH. Dans la solution de base, l'ensemble des collaborateurs ont la possibilité de voir leurs rattachements hiérarchiques ainsi que le RH leur état rattaché, toutefois nous avons appris que certaines entreprises ont choisi de restreindre cette possibilité. La solution permet d'améliorer le service rendu aux collaborateurs, et de rendre les RH plus accessibles, mais il se peut que cela ne corresponde pas à la volonté des RH. Les développements permettant de rendre le service RH plus réactifs sont alors toujours limités par les choix de certaines entreprises. Ce n'est pas l'activité qu'il faut changer, mais la manière de l'appliquer. Certains RH ne souhaitent pas être mis en contacts. Le manque de développement des Ressources eHumaines à travers les outils RH est donc du à une absence de véritable demandes de la part des RH.


De plus, les outils disponibles actuellement ne sont pas parfaits, nous avons démontrés que les SIRH poussent à une homogénéisation des RH à travers leurs process, mais ces process peuvent aussi constituer une contrainte au fonctionnement optimal de ces solutions. Dans la solution Aragon-eRH, les entretiens d'évaluations permettent aux managers de pouvoir visualiser les plans de formation des collaborateurs, ces entretiens permettent ainsi de valider les compétences de l'ensemble des utilisateurs des la solution. Les compétences étant par la suite réutilisées afin de pouvoir réaliser une recherche de collaborateurs et constituer des groupes de projets, les employés qui n'ont pas eu d'entretien d'évaluation ne sont pas référencés. Il s'agit d'un des axes en cours de développement, toutefois celui ci illustre les contraintes pouvant être dues au SIRH puisque celui ci impliquerait donc que l'ensemble des collaborateurs réalisent un entretien d'évaluation lors de leur intégration dans l'entreprise afin de pouvoir être référencés dans l'outil.

Les solutions RH permettent aujourd'hui de développer un ensemble d'indicateurs et de process pouvant améliorer le fonctionnement des Ressources Humaines. De plus, le développement des technologies internet rendent ces outils plus simples d'utilisation et plus accessibles. Le SIRH ne reste toutefois qu'un outil, et si celui-ci peut permettre de dépasser le champ des RH afin de décentraliser de nombreuses actions, il se doit toutefois de correspondre à la stratégie des dirigeants.

Au cours de notre recherche nous avons a de nombreuses reprises eu des difficultés afin de pouvoir avoir des informations importantes concernant notre cas d'étude, à savoir l'entreprise Intra Call Center. Ayant réalisés des missions d'intégration de la solution Aragon-eRH au sein d'Intra Call Center, nous souhaitions utiliser nos connaissance afin d'étudier de plus près les transformations de cette entreprise.

Nous avions comme premier objectif de réaliser des entretiens avec les RH d'Intra Call Center afin de connaître leur point de vue sur la solution, nous souhaitions ensuite réaliser des entretiens avec les Consultants d'Aragon-eRH et des consultants externes, nous souhaitions enfin réaliser un questionnaire à destination des Managers d'Intra Call Center afin de connaître leur point de vue sur l'application de la solution Aragon-eRH sur leur métier.


Nous avons pu réaliser un premier entretien avec la responsable de la planification d'Intra Call Center, celle -ci étant le contact privilégie d'Aragon-eRH. A la suite de cet entretien nous avons eu beaucoup de difficultés à recevoir des informations concernant Intra Call Center. Nous avons par la suite appris qu'il nous était impossible de correspondre directement avec Intra Call Center. L'installation d'une solution informatique concernant les RH étant un enjeu important concernant à la fois les RH et l'entreprise produisant cette solution, il nous a été demandé de transmettre et de faire valider nos entretiens par la hiérarchie d'Aragon-eRH. L'installation de la solution ayant avancé, nous avons pu réaliser un entretien supplémentaire avec une responsable des Ressources Humaines d'Intra Call Center.

De nombreux entretiens ont étés réalisés au sein d'Aragon-eRH, mais aussi auprès de consultants réalisant la même activité. Nous avons de plus pu utiliser nos premières réunions chez Intra Call Center ainsi que notre expérience de déploiement de la solution auprès de cette entreprise, nous aurions toutefois souhaités réaliser de plus nombreux entretiens au sein d'ICC. Notre mémoire à de plus évolué à la suite de nos premiers entretiens, il nous a semblé peu fructueux de réaliser un questionnaire auprès des Managers d'ICC, ceux ci n'ayant, pour l'instant jamais utilisé la solution.

En conclusions, nous pouvons par ailleurs ouvrir des pistes pour les futurs SIRH concernant les nouvelles pratiques pouvant être développées. Comme nous l'avons vu des évolutions restent possibles à la fois dans l'interfaçage avec d'autres types de logiciels reliés aux RH tels que les outils collaboratifs, que dans l'écoute des besoins opérationnels des entreprises. Le développement des Systèmes d'Information de gestion des Ressources Humaines pourrait donc s'inspirer de l'évolution des solutions informatiques partageant la création de leur contenu tel que Salesforce.

* 40 BARTHE Stephane. «Note n° 343, l'impact des technologies du web sur la Gestion des Ressources Humaines : Emergence de l'E-RH ». CNRS/UTI Juin 2001

* 41 Florent ROY « Les SIRH : le meilleur ennemi de la GRH traditionnelle ? » . Mémoire DESS Celsa, Décembre 2002.

* 42 Article wikipedia : Web 2.0, http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

* 43 Pascal UGHETTO. « Faire face aux exigences du travail contemporain ». Broché, 2007.

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