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La transformation des organisations du travail par les SIRH

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par Mathieu Domichard
Celsa- Paris IV Sorbonne - Ressources humaines et communication. 2009
  

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1. Une activité spécialisée des RH

L'Activité de la fonction ressources humaines est complexe à définir tant son champ est varié, il existe toutefois des constantes permettant de distinguer des « disciplines » différentes. Dans leur ouvrage Panorama de la GRH, il est écrit que : « La fonction ressources humaines assume dans l'entreprise le respect du droit du travail, gère les situations administratives. Elle prend en charge et anime avec les managers les relations sociales ou collectives, les carrières, la mobilité, la formation, l'emploi. Elle crée les conditions permettant le développement des compétences, l'engagement et la réussite. »29(*). La Gestion des Ressources Humaines se différencie en effet de la gestion du personnel puisqu'elle permet de dépasser la dimension uniquement exécutive et administrative des RH, pour être un meilleur vecteur de développement des employés, et donc de l'entreprise. Il existe toutefois des activités, qui bien que n'étant pas comprises dans les contraintes légales imposées aux entreprises, sont toutefois communes à l'ensemble des services RH, tel que le recrutement. Nous tenterons ici de vous présenter ces activités dans un ordre représentant le parcours du personnel dans l'entreprise.

Le recrutement est le point de départ de l'activité RH. Celui-ci consiste à acquérir les ressources dont l'entreprise aura besoin pour produire. Le recrutement est par la suite relié à de nombreux autres process tels que la mobilité, la formation ou encore la gestion des carrières. Voici pourquoi cette activité est l'un des process les plus cadrés dans les entreprises. Les RH se doivent de trouver un collaborateur correspondant au besoin immédiat de l'entreprise mais étant aussi cohérent avec les choix de politique sociale de l'entreprise. Il s'agit en effet d'anticiper les futurs besoins de l'entreprise et de lui fournir une masse salariale correspondante. Dans son ouvrage Les outils des RH30(*), Sylvie GUERRERO définit huit phases indispensables dans le processus de recrutement : la description de l'emploi, la définition du profil, l'identification des sources, la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement, la sélection des candidatures, la décision d'embauche et l'intégration. Toutes ces étapes sont nécessaires au recrutement, et intégrées dans la solution comme nous le verrons par la suite.

L'une des notions primordiales est de définir la compétence. Elle est le plus souvent définie ainsi : « ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier. La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquises indispensables à l'exercice de la profession »31(*). La compétence est vue comme l'expérience du collaborateur sur une tache précise. Il était important de définir la compétence puisque cette notion est à la fois un critère de recrutement, un objectif de formation et une capacité permettant la mobilité et les évolutions des salariés dans leur carrière. Nous allons vous expliquer en quoi la compétence relie toutes ces activités.

Les salariés sont recrutés selon leurs compétences spécifiques afin de correspondre à un profil de poste. Le profil de poste est le portrait idéal du candidat postulant à un emploi ou une fonction. Il résulte de l'analyse des compétences à considérer comme prioritaires, ce qui permet par la suite de classer des postes, d'effectuer des comparatifs entre le profil du poste et les profils des divers candidats, et de mettre en place un système de rémunération. L'objectif est de pouvoir comparer les postes afin de les payer différemment selon des critères définis par les RH et les partenaires sociaux.

Une fois recrutés les salariés participent à de nombreux process administrées par les RH, le premier étant les entretiens d'évaluation. Ces entretiens doivent permettre de déterminer les compétences nécessaires à l'exercice de leurs fonctions et les actions de formations destinées à acquérir et à améliorer ces compétences. Des actions (avec éventuellement des délais) sont ainsi décidées pour faciliter et/ou améliorer le travail de l'évalué. Il existe deux types d'entretiens depuis l'accord national interprofessionnel de 200332(*). L'entretien annuel qui est obligatoire et l'entretien professionnel, destiné à évaluer plus spécifiquement les besoins en formation des salariés pour en permettre la mise en place une fois tous les deux ans. Ces entretiens s'effectuent avec le manager, et ceux-ci permettent de mettre en place des plans de formation par salarié. L'entretien est décrit par Mme Sylvie GUERRERO3130 comme étant un outil correspondant à une politique d'évaluation. Nous verrons par la suite les évolutions dans les politiques d'évaluation d'Intra Call Center.

La formation est l'un des processus supplémentaires devant être réalisé par les RH. Depuis la loi du 16 juillet 1971 les entreprises françaises ont l'obligation de participer au financement de la formation des salariés. Si au départ cette loi ne s'adressait qu'aux entreprises de plus de dix salariés, elle s'est progressivement étendue. En 2005, les entreprises de plus de dix salariés doivent consacrer 1,6% de leur masse salariale au financement de la formation. On peut considérer qu'un outil majeur a émergé à la suite de cette loi : le plan de formation. Le plan de formation est défini par Mme Sylvie GUERRERO comme étant « un processus qui conduit à détailler, selon une méthodologie bien précise, le type de formations que l'on prévoit pour l'année à venir »3130. La réalisation des plans de formation est séparée en quatre phases  qui sont : l'analyse des besoins de formation, la conception de la formation, la réalisation de la formation et l'évaluation de la formation. Les formations demandent aux RH d'être en contact avec des centres de formation ou d'organiser des sessions de formation internes, de prévoir des sessions de formations compatibles avec les projets des équipes, d'inscrire les collaborateurs à ces sessions et d'évaluer les formations. Ce process est nommé « ingénierie de la formation », celle ci « consiste à choisir la manière la plus pertinente de découper et d'agencer les différents éléments de la formation entre eux»33(*). Les actions des formations sont un investissement permettant aux salariés de développer leurs compétences et donc d'être plus compétents sur leur poste, ou d'évoluer vers un autre poste.

Contrairement aux process vus précédemment, la mobilité n'est pas une obligation légale, c'est une pratique faisant partie de la politique de l'entreprise. Il est fortement conseillé de permettre aux salariés d'évoluer au cours de leur carrière, tant pour leur permettre de rester compétents que pour anticiper les futurs besoins de l'entreprise, ce qui correspond à l'obligation des entreprises de faire de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences34(*). La GEPC permet à l'entreprise d'anticiper les conséquences des évolutions problématiques liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en oeuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux mouvements d'effectifs, tout en répondant aux besoins de l'entreprise. L'entreprise a donc pour obligation d'anticiper à son évolution future, et de faire évoluer ses salariés afin que ceux-ci puissent correspondre à ses besoins. La GPEC n'est pas un process toutefois elle pousse les entreprises à faire un bilan de leurs compétences internes, et de les comparer avec leurs besoins futurs. Cet indicateur pousse donc les entreprises à permettre la mobilité des salariés dont les compétences ne correspondraient pas aux besoins futurs.

A tous ces processus s'ajoutent des actions administratives auxquels doivent participer les RH telles que les feuilles de temps, ou encore les notes de frais. Il est cependant possible que certaines de ces tâches soient réparties vers des services dédiés dans l'entreprise. Après avoir défini les principaux process, essayons de comprendre comment ceux-ci sont mis en place chez ICC.

* 29Panorama de la GRH : Définition, questions et convitctions. Sandra BELLIER, Hubert TRAPET

* 30Sylvie GUERRERO .« Les outils des RH. » Dunod, 2004.

* 31Didier Cazal et Anne Dietrich. «  Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? »,

* 32Accord National Interprofessionnel du 20 Septembre 2003 relatif à l'accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle

* 33Sandra BELLIER, Hubert TRAPET . « Panorama de la GRH : Définition, questions et convictions ». p92

* 34article L.432-1-1 du code du travail ou encore 3e alinéa de l'article L.321-1

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