CONCLUSION
Il a été question dans cette première
partie de faire une présentation de l'entreprise objet de notre
étude et de son secteur d'activité qui est celui de la
micro-finance, de faire une revue de la littérature sur la pratique de
la communication en milieu institutionnel qui est un outil de gestion surtout
dans le secteur des entreprises de service dont le C.C.A en tant
qu'établissement de micro-finance fait partie.
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VERS UNE COMMUNICATION EFFICACE EN MILIEU
INSTITUTIONNEL
DEUXIEME PARTIE :
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Cette partie nous amène à nous tourner
résolument vers l'entreprise objet de notre étude afin de pouvoir
proposer les solutions pour rendre efficace son système de
communication. Il convient pour se faire de faire ressortir l'impact de la
communication sur la gestion du changement en milieu institutionnel (chapitre
3) ; ceci passe par une revue de la littérature sur le lien existant
entre la gestion des ressources et la communication interne d'une part, d'autre
part sur le lien existant entre la communication externe et la promotion de
l'image de marque de l'institution. Un examen critique des formes de
communication mises en oeuvre au C.C.A suivi des suggestions et recommandations
(chapitre 4) allant dans le sens de l'amélioration du système de
communication au C.C.A sera nécessaire.
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CHAPITRE III : IMPACT DE LA COMMUNICATION DANS LA
GESTION DU
CHANGEMENT EN MILIEU INSTITUTIONNEL.
Tout système peut être confronté à
des changements organisationnels au cours de son existence. Ces changements
concernent à la fois les hommes (leurs comportements, leurs
connaissances) et l'organisation (son rapport aux environnements, ses
technologies et ses fonctionnements). L'essentiel est de bien gérer le
processus de transition depuis la décision initiale de changement
jusqu'à l'aboutissement au résultat escompté. A cet
égard, les responsables de la gestion des ressources humaines sont des
agents de changement qui aident à évoluer avec le moins de
problèmes possible. Fouad (2007).
Pour changer de manière satisfaisante, il faut le
vouloir, en avoir les moyens et s'y être préparé. Les
problèmes sont fréquents car il est difficile de rassembler ces
conditions chez ceux qui sont concernés par le changement
organisationnel. De façon générale, en changeant, les
organisations deviennent plus complexes et plus mobiles incitant ainsi les
employés à s'habituer à des contenus d'emplois
évolutifs et à élargir leurs compétences
professionnelles. La complexité est de plus en plus ressentie quand elle
n'est pas comprise et représente une menace ou un défi
insurmontable. Ce constat rend la personne passive et fait recourir au pouvoir
de ceux qui savent (l'élite). Pour faire face à cette
situation, il faut communiquer au plus grand nombre les informations
et les savoirs qui démystifient cette complexité et clarifie les
ambigüités.
Un changement n'est réussi que s'il est
intégré dans le quotidien par ceux qui en vivent les
conséquences ; il faut donc en débattre avec eux et
accepté le fait que le changement n'est pas définitif mais qu'il
nécessite des ajustements de façon continue.
Parfois, la difficulté de réussir un changement
réside dans l'opposition des gens qui refusent ce changement. Ces
derniers le perçoivent comme un obstacle à leurs attentes ou
à leurs stratégies personnelles. Face à cette situation,
seul un changement basé sur leurs enjeux permet de comprendre le
problème qu'il faut prendre en considération avec beaucoup de
subtilité.
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En général, les réticences au changement
sont fondées soit sur un malentendu, soit sur des différentiels
incontournables. Pour les deux cas, un effort d'échange d'explication et
de négociation est très souhaitable pour faire aboutir le
processus de changement. Par ailleurs, dans les cas où les
réticences persistent, il est recommandé de rappeler les
contraintes qui ont mené à la prise de telle ou telle
décision et ce dans un langage qui la fait entendre même s'il est
difficile de l'accepter. C'est à ce niveau que se démontre
l'effet d'une communication interne efficace dans la gestion des hommes.
Nous entendons par changement dans notre cas d'espèce,
la capacité de la communication à motiver et à mobiliser
le personnel de l'entreprise et à susciter l'intéressement et la
bonne perception de l'image de l'entreprise par ses partenaires et potentiels
partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, administration,
concurrents...).
L'indicateur de mesure du changement au niveau de
la communication interne est le degré de mobilisation du personnel de
l'entreprise alors que celui mesurant le changement au niveau de la
communication externe est le niveau d'augmentation du porte feuille client
suite à l'adhésion de nouveaux clients à l'entreprise.
Nous essayerons de mettre en exergue dans ce chapitre le lien qui
existe entre la communication interne et la gestion des ressources humaines de
l'entreprise d'une part (section1) et d'autre part le lien qui existe entre la
communication externe et la promotion de l'image de marque de l'institution
(section2).
SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE ET LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Dans cette section il convient de mettre en exergue le
rôle de la gestion des ressources humaines dans l'entreprise et de voir
l'impact qu'a la communication interne sur la gestion des ressources humaines
de l'entreprise.
I. ROLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS
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