Memoire Online - Impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro pastorales (cas de la compagnie pastorale du Haut-Lomami)

Temporalité, au besoin même la matière à traiter serait nécessaire. Cette délimitation permet la validité et la fiabilité d'une recherche. Pour le comprendre, ce travail est circonscrit de la manière suivante :

Ø Du point de vue spatial : la compagnie pastorale du Haut-lomami constitue notre champ d'investigation ;

Ø Du point de vue temporel : la présente analyse s'étend sur la période allant de 2019 en 2022. Donc, une période de quatre ans.

Cette partie vise à donner une vision synthétique d'un travail scientifique. Notre travail intitulé impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro-pastorales comprend trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion :

Ø Le premier est dédié au cadre général, et il comprend deux sections dont la clarification conceptuelle et la présentation de la compagnie pastorale du Haut-lomami ; première et deuxième section respectivement ;

Ø Le deuxième parle des fondements théoriques de la recherche, dans lequel nous donnons les théories sur la gestion des ressources humaines et sur la performance dans la première et la deuxième section respectivement ;

Ø Le troisième chapitre porte sur l'analyse et interprétation des résultats. Ici nous présentons les données dans la première section, analyse de la performance par la structure financière de la compagnie pastorale du Haut-lomami, analyse de la performance par l'optiques ratios deuxième et troisième section, analyse de la performance par le modèle de COLLONGUES, quatrième section.

Ce présent chapitre comprend deux sections, dont la première traite sur les définitions conceptuelles et la seconde sur la présentation de la compagnie pastorale du haut-lomami.

Dans cette section, nous allons présenter les différentes définitions des concepts clés de notre sujet afin de donner à tout lecteur de ce travail une vision claire.

C'est l'influence de quelqu'un ou de quelque chose sur le déroulement de l'histoire, des évènements. C'est l'effet produit par quelque chose ; l'influence qui en résulte. (LAROUSSE, 2007).

L'impact se défini autrement comme un effet produit ou une action exercée (THOMAS. S, 1962).

Selon le dictionnaire économique, l'impact est défini comme une conséquence ou un effet induit d'une décision ou d'une activité économique sur les agents et les structures économiques. (Dalloz, 2010).

Quant à nous, l'impact c'est l'effet, l'influence ou le changement observable opéré par un bien ou un phénomène.

Selon (Bergeron, 2001), la gestion est définie comme étant un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts visés.

Pour (George R. Terry, 1985)la gestion comme un processus considérant dans les activités de planifier, d'organiser, motiver et contrôler.

Pour nous, la gestion c'est l'action de s'occuper de ses propres intérêts ou des intérêts d'un autre. Elle comprend un ensemble des techniques et de procédures pour utiliser les ressources disponibles afin d'atteindre les objectifs fixés.

Selon (GRANT, 1991) les ressources sont des inputs entrant dans le processus productif de base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques, humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du processus de production, il suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles organisationnelles.

Selon(GIRAUD, 2004) les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le savoir-faire et les brevets.

Pour (CADIN, 1997), la gestion des ressources humaines comme « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans une organisation ».

D'après (DOLAN Shimon L., 2000), la gestion des ressources humaines d'une organisation est l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels.

Selon(VALLEMONT, 1999), la gestion des ressources humaines est une fonction qui comporte plusieurs activités dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la gestion de formation, les relations humaines, l'application du droit au travail.

Ces définitions nous font comprendre la gestion des ressources humaines comme l'ensemble des décisions tactiques et professionnelles, concernant des hommes exerçant une activité, généralement professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non par l'utilisation de certaines règles.

Le concept de performance recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans différents champs de l'activité socioéconomique

Selon CHANDLER, la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin. (Chandler, 1992)

Maurel l'a défini comme le degré d'accomplissement des objectifs, des buts, des plans ou programmes que s'est donnés une organisation. (Maurel, 2009). Pour cet auteur, la performance traduit le niveau de réalisation des assignations d'une entreprise ; l'entreprise est performante, quand elle réalise des résultats remarquables.

Autrement, la performance est la capacité de l'entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire. (Charreaux, 1998)

Ces définitions nous font comprendre la performance comme la capacité de l'entreprise d'être bénéfique aux différentes parties prenantes, en concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire les clients. L'entreprise doit être avantageuse à tous les partenaires (actionnaires, clients, gestionnaires et l'entreprise elle-même) pour qu'elle soit jugée performante.

Une entreprise agro-pastorale est donc une entreprise du secteur agro-pastoral qui fait ou qui s'occupe de la production de masse. Cela veut dire qu'on n'investit pas pour obtenir à la fin les réserves de nourritures de la famille, mais quelque de bien au-delà.

Une entreprise agro-pastorale est orientée vers la qualité et la plus importante est la taille, plus l'est non seulement la rentabilité économique mais la rentabilité sociale. (BLANCHE, 1965)

Son histoire trouve son origine au milieu des années 1920, alors que l'administration coloniale belge souhaite renforcer l'alimentation carnée des travailleurs employés dans les mines et les plantations du Katanga.

Par convention du 26 septembre 1924, monsieur Victor Jacobs obtient une concession de 40.000 hectares au nord de Kamina, le long de la voie ferrée qui monte vers le Kasaï, entre la rivière Lwembe et la Lubilanji; il y construit une ferme qu'il dénomma< Saint Walburgis hoef >.

Le 02 août 1934 fut réalisée la fusion de la pastorale avec la société Lovoï au haut-lomami des Haes et Hybrechts.

Vers les années 1960, le bloc Nord fut abandonné et la société passe sous le contrôle de la société générale de la Belgique. Le 27 novembre 1961, la société change de dénomination et devient < la compagnie pastorale du haut-lomami >.

En 1973, la compagnie fut Zaïrianisée et cédée à l'O.N.D.E. En 1989, la pastorale du haut-lomami fut achetée par Monsieur James Blatther et fait partie de plusieurs sociétés du groupe Agro-pastoral < GAP>. En 2006 Monsieur Thierry Jungers rachète les actions avec 3 secteurs : Kileka, Lovoï, Mitshia et six secteurs dont kelambwe, Makanza, Kindele, Mushindji, Kankundwe, et Tshiongwe avec un total de 18.100 bêtes.

Basée en République démocratique du Congo dans la province du haut-lomami, territoire de Kamina ; la pastorale du haut-lomami est une société par actions à responsabilité limitée dont l'un de principaux actionnaires est Monsieur Thierry Jungers.

La pastorale du haut-lomami a pour objectif principal, l'élevage des bovidés. Elle est inscrite au registre de commerce sous le N°0097 identifiée au niveau national sous N°A04466E.

Elle est une entreprise privée dont le haut est d'approvisionner les marchés en production animale (viande).

Le secteur MISTSHA approvisionne les marchés de Kaniama, MWENE DITU MBUJI-MAYI et KINSHASA alors que les secteurs KILEKA et LOVOI ravitaillent les marches de Kamina, LIKASI, KOLWEZI ET LIBUMBASHI.

Au 31 décembre 2011, l'effectif du personnel était de 517 personnes dont un cadre de direction, deux cadres supérieurs, sept cadres moyens, dix-sept maîtrises et 490 classifiés.

La société dispose de deux centres de santé (Kiabukwa et Tshiongo) et quatre postes de santé (Kankundwe, Makanza, Kindele et Mushindji) qui assurent la couverture sanitaire des aires leur dévolue par la zone de santé de Kamina et Kaniama, deux salles d'opération sont fonctionnelles à Kiabukwa et à Tshiongo.

La pastorale du haut-lomami appuie les activités de la zone de santé de Kamina notamment pour assurer la mobilité des superviseurs lors de J.N.V, distribution des moustiquaires imprégnées d'insecticides à longue durée d'action, vaccination de routine, etc...

La société entretient plus de 400 Km des routes et pistes indispensables à la circulation des personnes et des biens.

Les villages au nombre de 31 ayant cédé des terres reçoivent chacun une bête de don à la fin de chaque année. Leurs chefs de terre peuvent faire louer les pâtures extérieures suivant les nécessités de l'exploitation contre le paiement d'une bête. Ils peuvent se faire soigner gratuitement dans les structures médicales de la société et reçoivent du sel et une aide ponctuelle multiforme (collation, bêtes). La société intervient aussi lors des intronisations et des deuils.

TABLEAU N°1. DETERMINANT LES SECTEURS, SECTIONS, SPECIALITES ET RACES EXPLOITEES

SECTEURS	SECTIONS	SPÉCIALITÉS	RACES EXPLOITÉES
MITSHIA	Mushindji	Reproduction	Zébus95%+ Afrikanders 5%
	Tshiongwe	Engraissement	Zébus afrikanders
KILEKA	Makanza	Engraissement	Afrikanders 95%
	Kindele	Reproduction	Zébus 5%
LOVOÎ	Kankundwe	Engraissement	Afrikanders plus de 90%
	Kelambwe	Reproduction	Afrikanders plus de 10%

L'organisation fonctionnelle se donne comme objectif, la représentation ; elle prend souvent la forme pyramidale avec un sommet chapeauté par un chef qui reçoit et donne des instructions et en suite une base composée de plusieurs personnes qui exécutent les ordres. C'est grâce à elle que l'information peut librement circuler au sein de l'organisation.

Or la structure détermine les tâches, les moyens pour mieux coordonnées les activités au sein d'une organisation et pour aboutir à des réalisations efficaces des tâches à effectuer.

Donne son rapport au responsable de la société. Il dirige, organise coordonne, et décide de la bonne marche des projets de l'entreprise.

L'organisation administrative correspond au travail des cadres, des agents de maîtrise qui organisent des processus réels de la société et la réalisation de l'entreprise. En plus de cela, ils sont des charnières entre la direction et les agents d'exécution.

C'est le plus important de la pastorale du haut-lomami, c'est dans ce service qu'on fournir des produits destinés à la vente. Ce service production des bêtes (bovins) d'embauche.

Les animaux engraissés, exemple les mâles castrés sont mis en vente sur pied ou débités en viande à la boucherie. Il est représenté par le chef d'exploitation ou de production qui est le chef de secteur composé de deux sections. Ses dérivés sont :

v Le chef de section : gère les bétails de sa section et leur donne des soins spécifiques.

v Agent d'élevage : contrôle la manière dont les bétails se nourrissent et aussi les couplements pour assurer la bonne qualité de production des bétails.

v Capita général : reçoit et fait exécuter les ordres de ses chefs hiérarchiques ; il gère plus ou moins 3.500 bêtes.

v Infirmier vétérinaire : garde les bétails, les surveilles chaque fois dans les enclos pendant la nuit pour qu'ils ne puissent plus s'échapper et contrôler les bouviers de son Kral, il garde plus ou moins 460 bêtes.

v Bouviers : gardent le bétail de son troupeau, fait paître des troupeaux et garde au moins 150 bêtes.

Il s'occupe des activités financières et commerciales, et est chargé de passer les écritures, dresser les bilans, vérifier les mouvements de chaque compte de travailleur, des clients et des fournisseurs et trouver les soldes, effectuer des dépenses, etc...

v Le commis comptable : qui est chargé de la facturation des prix des bétails et des achats des produits.

v Le magasin : qui s'occupe de la gestion de tous les produits achetés pour le fonctionnement de l'entreprise tels que le carburant, le sel les phosphates, les papiers, etc.

Ce service s'occupe de l'organisation et de la coordination du personnel, de la planification, de la gestion des ressources humaines, c'est-à-dire il s'occupe de la paie, des congés des travailleurs, et l'octroi de prime et de gratification.

v Le secrétariat de la direction : gère les correspondances, tient les notes des correspondances, notes de service et d'instruction générale.

v L'enseignement : est pour assurer l'instruction des enfants des agents pour leur épanouissement.

v Le service médical : pour assurer les soins de santé des travailleurs et leurs familles.

v La menuiserie : s'occupe de la réparation des meubles, des équipements de menuiserie, la fabrication des meubles utiles pour le bon fonctionnement de l'entreprise.

v Les gardes industriels : s'occupent de la sécurité de l'entreprise, des installations, des bureaux, et garage. Certains sont utilisés à monter la garde de nuit aux différents enclos.

v Le service d'entretien : s'occupe de l'entretien et du nettoyage des installations.

Pour bien comprendre le fonctionnement de la pastorale Kiabukwa, il serait meilleur de nous référer aux informations de la figure ou organigramme ci-dessous :

SECTION 1. THEORIES EXPLICATIVES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET SUR LA PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE

Le présent chapitre est consacré au dressement d'un portrait de l'apport des recherches précédentes sur la performance des entreprises. Nous allons dans une première section parlée du concept de la performance et le concept des modèles de score dans la seconde section

Par rapport à ses objectifs et finalités, la gestion de ressources est définie comme un ensemble des pratiques, de managements ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation.

Gérer renvoi à l'idée de faire un choix. La gestion de ressources humaines suppose la prise des décisions relevant d'autres parties de l'organisation : les contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...

La gestion des ressources humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines est donc de développer ses ressources (talents, compétences, dispositions particulières...) de toutes les personnes qui s'investissent au service de l'entreprise et de mobiliser à atteindre les objectifs définis dans le cadre du projet d'entreprise.

Afin de faire face à des nouveaux défis, l'entreprise n'a pas d'autres options que de maintenir en permanence une adéquation entre les besoins quantitatifs et qualitatifs d'une part et les ressources humaines d'autre part. Cette stratégie implique une approche dynamique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, une incitation à mobilité et un développement de l'employabilité des collaborateurs, une procédure de recrutement exigeante, une ingénierie de formation, un système de gestion interne performant, une concertation et une négociation performante.

La gestion de ressources humaines telle qu'elle est connue aujourd'hui, s'est construite de façon empirique et progressive suivant de très près, la structuration des grandes entreprises industrielles. Les directions des ressources humaines ont dû répondre à différentes questions qui se posaient concrètement aux dirigeants. Il est en effet possible de mettre en évidence un lien étroit entre le processus de développement de la gestion des ressources humaines et les circonstances historiques et économiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises évoluent.(PERETTI, 2003-2004).

Selon Jean-Marie PERRETI, les managements des ressources humaines ont pour ambition de développer les ressources de tous ce qui travaillent pour l'entreprise et les mobiliser dans le cadre de ses projets.(PERETTI, 2003-2004).

Ainsi présentée, la gestion des ressources humaines poursuit trois séries d'objectifs.

Ces principaux objectifs ainsi déclinés, dessinent les grands domaines de la fonction des ressources humaines qui peuvent être regroupés en onze rubriques.

Elle constitue le point de départ de toute activité des ressources humaines. En effet avant même de savoir de quelle compétence a-t-on besoins. Il est indispensable de connaitre les emplois disponibles. L'analyse de l'emploi consiste donc à repérer et répertorier les emplois disponibles dans une organisation.

La planification des ressources humaines est un processus d'élaboration et de mise en application de plan et de programme visant à assurer à une entreprise, le nombre d'employés et le type de main d'oeuvre nécessaire et ceci au moment opportun.

Qu'il soit interne ou externe, le recrutement commence par l'expression du besoin, la description du poste, l'appel à candidature, la présélection, la sélection et se termine par l'accueil et l'intégration du nouveau salarié au bureau.

L'adjonction du terme performance à celui de ressources humaines selon Gilbert et Charpentier peut paraître surprenante. Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d'évaluation, le second est généralement associé à l'Homme et à sa complexité (LOUART, 1991).

Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes n'est plus si surprenant. Depuis les travaux de l'école des relations humaines, et plus récemment le développement d'une approche stratégique des ressources humaines avec la RBV (resource based view of the firm), la contribution des ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admis.(GILBERT P., 1996)

Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de l'environnement concurrentiel ont également contribué à renforcer cette idée. D'un côté, les transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaîne de valeur ; elles ont fait passer l'individu du statut de simple exécutant dans le modèle taylorien à celui de « coordinateur » et de « développeur » dans les systèmes hommes-machines-clients. (GILBERT P., 1996).

De l'autre, l'agressivité et l'instabilité de l'environnement concurrentiel renforcent l'impératif de performance. Face à l'imprévisibilité des changements et des discontinuités de l'activité, la fonction RH, au même titre que les autres fonctions de l'entreprise, se trouve confrontée à une exigence de plus en plus forte : celle de contribuer davantage -- et de montrer cette contribution -- à la performance de l'entreprise. (GILBERT P., 1996).

Par ailleurs, s'il existe un consensus sur l'objectif ultime de pérennité de l'entreprise (JEAN-YVES LE LOUARN, 01/08/2001), les moyens d'y parvenir peuvent être, quant à eux, très différents. Comme nous l'indique Louart, les repérages de la performance bougent avec les représentations managériales dans un contexte donné, et l'idée d'un lien entre ressources humaines et performance est elle-même soumise à ces représentations. On peut penser que les bonnes performances d'une entreprise permettent « d'investir dans le social » et dans la mise en place de GRH élaborées. Mais on peut également émettre l'hypothèse d'une causalité inverse, à savoir celle d'une contribution des ressources humaines à la performance économique, financière, et à la pérennité de l'entreprise.

La performance a toujours constitué un thème de recherche récurrent en science de gestion, guidé par les préoccupations continues des managers soumis à l'obligation de performance des unités qu'ils dirigent. Mais étant un concept multidimensionnel qui peut prendre plusieurs aspects en fonction de la période de référence adoptée ou des types de critères retenus, la performance suscite des nombreuses discussions sur la manière de bien le définir, ses méthodes de mesure et sur les facteurs à mesurer.

Pour ce qui concerne sa définition, les points de vue sont divergents. Charreaux concentre son attention sur la capacité de l'entreprise à concrétiser ses objectifs (CHARREAUX, 1997). Alors que d'autres, comme Chandler le définit comme une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consistant à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin (Chandler, 1992).

Pour nous, la performance est la capacité de l'entreprise d'être bénéfique aux différents partenaires en concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire ses clients.

Cette façon de voir les choses s'accorde à l'aspect financier, dont la performance est définie par Guerard comme la réalisation d'une bonne rentabilité, d'une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l'actionnaire, visant à assurer la stabilité du financement de l'entreprise afin de recourir le moins possible à des crédits (Guerard, 2006).

Outre la problématique de la définition, les méthodes de mesure et les facteurs à mesurer pour appréhender la performance de l'entreprise font également débat. Certains chercheurs comme Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., et Ali, ont évalué la performance de l'entreprise en présentant un modèle de performance qui met l'accent sur les parties prenantes (ou parties intéressées) et leurs rôles dans la performance de l'entreprise (actionnaires, clients, employés, la communauté) Https://doi.org/10.2307/3587975

Papa Yankhoba à son tour a fondé son analyse sur la structure financière, la croissance de l'entreprise en analysant (l'évolution du chiffre d'affaires, la valeur ajoutée, excédent brut d'exploitation, etc.) et la rentabilité pour déterminer la performance de la firme (Ndiaye, 2015).

Ghozlène Oubya elle aussi s'est intéressée à la création de la valeur pour le client, domaine très peu étudié dans la réflexion sur la performance de l'entreprise malgré son importance, car selon lui : « ce qui crée de la valeur pour le client crée de la valeur pour l'entreprise ». Il considère la création de valeur pour le client comme un indicateur standard de la performance de la firme et permettant de ce fait d'évaluer l'efficacité des décisions stratégiques prises par l'entreprise en question (Oubya, 2016).

II.1.2.1 TYPES DE PERFORMANCE

II.1.2.1.1. LA PERFORMANCE FINANCIERE

La performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d'une bonne rentabilité, d'une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l'actionnaire. Elle vise à assurer la stabilité du financement de l'entreprise afin de recourir le moins possible à des crédits. Elle dépend de la gestion des ressources financières à la disposition de l'entreprise. (Guerard, 2006)

Soulignons comme le dit Miloud que la performance financière de l'entreprise est corrélée avec la gouvernance de l'entreprise(MILOUD, 2003). Une mauvaise gouvernance de l'entreprise peut impacter négativement sur la performance financière de l'entreprise par le fait que, une gestion caractérisée par les détournements des fonds par exemple, la mauvaise gestion de marchés, le non-paiement du personnel agent, etc. conduit à tout prix à une défaillance. Car les fonds non capitalisés, la fraude fruit de non-paiement du personnel ne permettraient en aucun cas la réalisation des rentabilités ou des chiffres d'affaires ou même la création de la valeur nécessaire à l'entreprise, ceux-ci étant des déterminants de taille de la performance de l'entreprise. Et la bonne gouvernance se traduisant par une gestion orthodoxe des ressources, voir aussi la meilleure gestion des marchés booste la performance de l'entreprise.

Impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro pastorales (cas de la compagnie pastorale du Haut-Lomami)

6. DELIMITATION DU TRAVAIL

II.1.2.1 TYPES DE PERFORMANCE

II.1.2.1.1. LA PERFORMANCE FINANCIERE