2. La performance, conséquence de la pratique
formation :
La performance est une notion qui peut revêtir une part
d'ambiguïté nourrie par l'évolution de son sens depuis le
19ème siècle, et par des acceptions actuelles différentes
entre le Français et l'Anglais. Elle peut ainsi désigner un
résultat, un jugement quant à ce résultat (succès
ou échec), ou bien l'action y conduisant. En anglais, la performance
« contient à la fois l'action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès »
(Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du
contrôle de gestion, il semble que ce soit très souvent cette
définition la plus large qui soit retenue.
L'appréciation des performances est un
élément important de la gestion des Ressources Humaines. Il
appartient à l'entreprise de mettre en place les outils et les
méthodes permettant d'assumer cette responsabilité de la
meilleure façon.
A. Les différents types de
performance :
Pour aborder concrètement ce que recouvre la
performance de la fonction RH, il est nécessaire de qualifier plus
précisément dans un premier temps les missions des professionnels
de cette fonction, et dans un deuxième temps, de préciser les
différentes natures de leur performance. Concernant le premier point,
deux représentations majeures se distinguent dans la littérature
: la première est déduite de la décomposition de la GRH
exposée par Le Louarn et Wils (2001), la seconde est un modèle de
missions de la fonction RH proposé par Ulrich (1996).
Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties :
gestion administrative, gestion opérationnelle, et gestion
stratégique. Cette partition est parfois
représentée par une pyramide figurant la gestion
administrative comme le socle, la gestion stratégique comme le
sommet et la gestion opérationnelle au milieu.
A partir de cette pyramide, il peut donc être judicieux
de distinguer ce que l'on peut qualifier de :
o performance administrative de la fonction RH,
relative aux activités de gestion administrative
précisées par Le Louarn et Wils, à savoir : la tenue des
dossiers du personnel, le respect de la réglementation juridique du
travail, l'administration des conventions collectives et la paye,
o performance opérationnelle de la fonction RH,
relative aux activités de gestion opérationnelle
décrites, à savoir : la gestion des personnes, la gestion des
compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la
formation, la rémunération, l'évaluation, la gestion de la
santé et de la sécurité au travail, et les conflits
interpersonnels et collectifs,
o performance stratégique de la fonction RH,
relative aux activités incluses par les deux auteurs, à
savoir : l'analyse de l'environnement RH de l'entreprise, la formulation de la
stratégie de GRH, sa mise en oeuvre et l'évaluation de ses
résultats.
Boudreau et Ramstad (2006) distinguent trois types de
performance issues des missions ou activités de la fonction RH :
ü L'efficience d'une mission ou activité
de la fonction RH relie les ressources mobilisées
(investissements humains, financiers, et temporels) à la mise en oeuvre
de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH. La performance consiste
à utiliser de façon la plus rationnelle et économe les
ressources dans le temps, pour réaliser un processus, une prestation, ou
plus généralement une mission de la fonction RH.
ü L'efficacité d'une mission ou
activité de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH
mis en oeuvre aux résultats obtenus sur les populations visées.
La performance consiste à maximiser le degré d'atteinte des
résultats RH.
ü L'impact d'une mission ou activité de la
fonction RH relie les résultats obtenus sur les populations
visées à l'efficacité stratégique et
organisationnelle de l'entreprise. La performance consiste alors à
créer de la valeur ajoutée en activant les meilleurs leviers
contribuant à la performance de l'organisation.
La performance organisationnelle est une
notion qui, selon les auteurs, peut correspondre à un
périmètre plus ou moins large et être abordée sous
des angles différents. On trouve en effet une certaine diversité
dans les définitions proposées. Allouche, Charpentier et
Guillot-Soulez (2004) limitent ce concept à la performance productive et
commerciale (productivité du travail, qualité des produits et
services, ventes et profits tirés des ventes,...), qu'ils distinguent de
la performance financière (rentabilité,
autonomie financière, structure d'endettement,...) et de la
performance boursière (cours de l'action).
D'autres auteurs regroupent ces trois types de performance, et
y ajoutent même d'autres dimensions, sous une même terminologie de
« Performance Organisationnelle ».
Raad (2004) considère que c'est un concept
multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats
financiers, et dont l'évaluation ne peut se faire que par la mesure de
plusieurs résultats organisationnels, externes ou internes. La vision
développée par Morin, Savoie et Beaudin (1994), distingue quatre
dimensions de la performance organisationnelle :
· l'efficience économique, qui produit la
plus-value économique,
· la pérennité de l'organisation, qui
produit sa survie,
· sa légitimité auprès des groupes
externes, qui produit l'acceptabilité « politique »,
· et la valeur des ressources humaines, qui produit la
cohésion sociale.
On voit bien donc qu'il peut y avoir des différences
importantes de perception de ce qu'est la performance et des types de
performances. Nous définissons le succès d'une organisation par
l'atteinte des objectifs stratégiques et organisationnels définis
par cette organisation elle-même. C'est d'autant plus pertinent que comme
nous le verrons par la suite, le lien entre les réalisations de la
fonction RH et les orientations stratégiques de l'organisation est au
coeur de la problématique de la gestion de la formation et donc de la
performance du personnel.
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