III.4. Organisation et
fonctionnement, Perspective d'avenir
La structure organisationnelle du GADHOP est très
décentralisée et elle offre aux dirigeants une marge de manoeuvre
pour faire impliquer une majorité à la prise de décision.
Son fonctionnement est assuré par des synergies selon des
thématiques bien précises. Ce sont des sous systèmes dans
un réseau de 16 organisations qui le composent.
Au sujet des perspectives d'avenir, dans l'entretien avec
certains responsables de l'organisation, ils nous ont
révélé le souci de:
Ø Mettre en oeuvre un programme d'autofinancement dans
un avenir proche,
Ø Créer une micro ferme dans le cadre de son
programme DESC qui pourra générer un revenu,
Ø Se construire un local propre,
Ø Etendre son rayon d'action sur toute l'étendu
de la République Démocratique du Congo.
A l'issu de notre analyse, nous comprenons que le GADHOP peut
aller au-delà de ces perspectives s'il parvenait à maintenir
d'abord ses forces comme acquis, transformer les faiblesse en force, saisir ses
opportunités et en tirer profit au maximum ; enfin, convertir des
menaces en opportunité tel que nous les avons élucidé dans
le tableau swot.
De ce qui précède, il ressort qu'une
évidence se pose au sein de l'entreprise, c'est le facteur humain, pour
le capitaliser afin de rester compétitive face à l'environnement
qui s'est révélé dynamique, nous proposons des
recommandations suivantes :
1. Le GADHOP comme tout autre organisation de cette taille,
devra élaborer une politique des ressources humaines comme il en a fait
pour la communication ;
2. Par rapport au changement, faire comprendre que ce dernier
est nécessaire et utile, son aboutissement et la part du salarié
au finish ;
3. Adapter le changement à l'homme au lieu de vouloir
à tout prix que les objectifs liés au changement correspondent
strictement à la future structure voulue sans considérer les
hommes ;
4. Dresser un échéancier dans le temps flexible
au fur et à mesure des changements pour donner au changement de la
souplesse aux processus lié à l'humain et non à une
avancée arithmétique ;
5. Faire une analyse FOFOM et contextuelle avec les RH avant
d'élaborer un plan d'action stratégique ;
6. Faire un diagnostic de la
capacité de changement en mesurant celui-ci par un outil de recueil des
besoins des salariés au regard de leur poste de travail et de leur
volonté d'évoluer dans la nouvelle organisation, sous forme
d'entretiens individuels sur le changement,
7. Prévoir des formations des managers de
proximité sur le contenu et la manière pour faire passer les
messages essentiels ;
8. Instaurer une communication franche et claire au sein des
équipes, tout au long du processus entre service
9. Au besoin, négocier le contenu du changement pour
que les collaborateurs en deviennent les acteurs ;
10. Mettre en place un cadre de Formation Professionnelle
Continue ;
11. Créer Un plan de communication interne : par
exemple, des
réunions collectives d'informations de façon à transmettre
la même information à l'ensemble des salariés de
l'entreprise, des entretiens individuels de manière à traiter les
résistances ;
12. Une communication écrite pour présenter les
étapes successives du projet de conduite de changement par affichage.
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