Contrôle de gestion et performance d'une institution financière. Cas de la banque commerciale du Congo de 2008 à 2010.

• INTRODUCTION GENERALE
  
  • 0.1. ETAT DE QUESTION
    
  • 0.2. PROBLEMATIQUE ET L'OBJECTIF DE L'ETUDE
    
  • 0.3. HYPOTHESE
    
  • 0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET
    
  • 0.5. TECHNIQUES ET METHODES DE RECHERCHE
    
  • 0.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DE L'ETUDE
    
  • 0.7. DIFFICULTES RENCONTREES
    
  • 0.8. STRUCTURE INTERNE DE L'ETUDE (Canevas)
    
• Ière Partie : APPROCHE CONCEPTUELLE SUR LE CONTROLE DE GESTION
  
• Chapitre I. GENERALITES THEORIQUES SUR LE
  
• CONTROLE DE GESTION
  
  • Section : 1. Définition et missions de contrôle de gestion
    
    • I.1. Définition de concept de contrôle de gestion
      
    • I.2. Evolution du concept contrôle de gestion
      
      • a)Une mesure financière de la performance : 
        
      • b) Existence de centres de responsabilité :
        
      • c)La nécessité de la planification :
        
      • d) La boucle de contrôle :
        
  • I.3. Enjeux et mutation du contrôle de gestion
    
    • a) Enjeux du contrôle de gestion
      
    • b) La mutation du contrôle de gestion
      
  • I.4. Missions du contrôle de gestion
    
    • a) Mission du contrôle de gestion
      
    • b) Les limites du contrôle de gestion
      
• Les fonctions contrôle de gestion
  
• La fonction contrôle de gestion discrète
  
• La fonction contrôle de gestion partenaire
  
• La fonction contrôle de gestion garde-fou
  
• La fonction contrôle de gestion omnipotente
  
  • I.5. Rôles du Contrôleur de gestion
    
  • I.6. métier du contrôleur de gestion
    
  • I.7. Qualité du contrôleur de gestion
    
  • Section : 2. L'organisation du contrôle de gestion
    
    • 2.1. L'implantation du contrôle de gestion au sein de l'entreprise
      
    • 2.2. Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises
      
      • 2.2.1. Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises
        
      • 2.2.2. Le contrôle de gestion dans les PME
        
    • 2.3. La mise en place du contrôle de gestion
      
      • Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches pour piloter l'organisation.
        
    • 2.4. Champs d'application du contrôle de gestion
      
      • 2.4.1. Le contrôle de gestion et stratégie
        
        • La stratégie est déterminée par la direction générale. Cette dernière précise vers quelle direction l'entreprise doit se diriger à long terme. L'internationalisation, la spécialisation et la croissance interne sont des exemples de stratégies adoptées par de nombreux groupes industriels et commerciaux. La formulation d'une stratégie est un préalable indispensable à la mise en place d'un contrôle de gestion.
          
      • 2.4.2. Le contrôle de gestion et marketing
        
      • 2.4.3. Le contrôle de gestion et finance
        
      • 2.4.4. Le contrôle de gestion et GRH
        
      • 2.4.5. Le contrôle de gestion et l'audit
        
      • 2.4.6. Le contrôle de gestion et la comptabilité financière
        
      • 2.4.7. Le contrôle de gestion et la comptabilité de gestion
        
• Chapitre 2. GENERALITES THEORIQUES SUR LA PERFORMANCE ET L'ENTREPRISE
  
  • Section 1. Concept de la performance
    
    • 1.1.la définition de la performance
      
    • 1.2. Notion d'efficacité 
      
    • 1.3. Notion d'efficience :
      
    • 1.4. Notion de pertinence
      
    • 1.5. Notion d'économie 
      
    • 1.6. Analyse de la performance d'un processus
      
  • Section 2 : Typologie de la performance
    
    • 2.1.Performance organisationnelle
      
    • 2.2 : Performance stratégique et la performance concurrentielle
      
    • 2.3. Performance humaine
      
  • Section 3 : Notion sur l'entreprise
    
    • 3.1. Rôle de l'entreprise
      
    • 3.2. Typologie et statuts juridiques
      
• a)Classification par secteur économique (déterminé par leur activité principale)
  
• b) Classification par taille et impact économique
  
• c)Classification par branche et secteur d'activité
  
• d)Classification par statut juridique
  
• e)Autre classification transversale
  
  • Section IV: Outils de contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise
    
    • 4.1. Méthode de calcul des coûts
      
      • 4.1.1. Méthode des centres d'analyse
        
      • 4.1.2 :Méthode ABC (Activity based costing)
        
      • 4.1.3. Imputation rationnelle des charges fixes
        
• a) Influence du niveau d'activité sur le coût de revient unitaire
  
• b) l'imputation rationnelle supprime l'incidence de la variation du volume d'activité sur les coûts.
  
• c) Détermination de l'activité normale
  
• d) l'intérêt de la méthode.
  
  • 4.2. LE TABLEAU DE BORD ET LE REPORTING
    
    • 4.2.1. Le Tableau De Bord
      
  • 4.2.1.1. Définition et rôle de tableau de bord
    
• A) Définition de tableau de bord
  
  • 4.2.1.2. Tableaux de bord particuliers
    
• D)Le tableau de bord équilibré ou balanced scorecard ou prospectif(TBR)
  
  • 4.2.1.3. Indicateurs de tableau de bord pour la mesure de la performance des entreprises
    
  • 1. Indicateur de probabilité :
    
  • 2. Productivité :
    
  • 3. Indicateurs de sécurité
    
    • 4.2.2. REPORTING
      
• a)Caractéristiques du reporting
  
• Définition et mission du reporting
  
• b) Définition du reporting
  
• c) Missions du reporting
  
  • 4.2.3. Comparaison entre le reporting et le tableau de bord
    
  • 4.3. Gestion budgétaire
    
  • 4.4. Détermination de prix de cession interne
    
    • 4.4.1. Différentes méthodes d'évaluation de prix de cessions
      
• Deuxième Partie : APPROCHE PRATIQUE DU TRAVAIL
  
• Chapitre 3 : PRESETENTION DE L'ENTREPRISE
  
  • Section I : Aperçu historique
    
    • 1.1. Objet social et nature juridique
      
  • Section 2 : Missions
    
    • 2.1. Valeurs de la banque commerciale du Congo
      
    • 2.2. Profil de la banque commerciale du Congo
      
  • La Banque Commerciale Du Congo a l'intelligence du marché. Elle connaît, comprend et mesure les besoins de financement des principaux opérateurs économiques et met à leur disposition des compétences éprouvées au niveau international, reconnues et appréciées par sa clientèle. Elle en fait la démonstration en s'affirmant comme un des contributeurs les plus actifs au financement de l'économie.
    
    • 2.3. Bonne gouvernance
      
  • Bonne gouvernance et déontologie : la différence « BCDC »
    
  • Section 3. Structure organique et fonctionnelle de l'entreprise
    
    • 3.1. Le conseil d'administration
      
    • 3.2. Le comité de direction
      
    • 3.3. Le comité d'audit et compliance
      
      • 3.3.1. Les responsabilités du comité d'audit et compliance
        
      • 3.3.2. La composition du comité d'audit et compliance
        
    • d) Le contrôle de la BCDC
      
      • e) Le contrôle réglementaire
        
      • f) Les auditeurs externes
        
    • 3.4. Description du service « FIB »
      
• Chapitre IV. FONCTIONNEMENT DUSERVICE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA ''B.C.D.C''
  
  • Section 1. Missions de service de contrôle de gestion
    
  • Section 2. Organigramme de service contrôle de gestion de la B.C.D.C
    
  • Section 3. Rôle du contrôleur de gestion de la B.C.D.C
    
  • Section 4. Outils du contrôle de gestion de la B.C.D.C
    
    • a) Le Budget
      
    • b) Tableau de bord
      
  • Section 5. Analyse des écarts budgétaires outil indispensable de contrôle de gestion
    
    • 5.1. Encaissements
      
    • 5.2. Les écarts
      
• CONCLUSION
  
• BIBLIOGRAPHIE
  
• ANNEXES
  
  • Les chiffres-clés de la BCDC sur 5 ans
    
• Table des matières
  
  • 0.1. État de question (ou revue de littérature) 1
    
    • 1.4. Missions du contrôle de gestion 16
      
  • Section II. L'organisation du contrôle de gestion 22
    
    • 2.2.2. Contrôle de gestion dans de PME 23
      
    • II.3. la mise Place du contrôle de gestion 25
      
    • 2.4.6. Contrôle de gestion et La comptabilité financière 33
      
    • 2.4.7. Contrôle de gestion et La comptabilité de gestion 33