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Les styles de commandement et leurs implications dans l'atteinte des objectifs d'une entreprise de télécommunication (cas de la société Airtel/Lubumbashi)

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par Fabrice MUKENDI MUTOMBO
Institut Supérieur d'Etudes Sociales - Licencié en Management (Option: Gestion des Ressources Humaines) 2014
  

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TABLE DES MATIERES

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DEDICACE II

AVANT PROPOS III

INTRODUCTION 1

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET 1

1.1 Du point de vue personnel 2

1.2 Du point de vue social 2

1.3 Du point de vue scientifique 2

2. ETAT DE LA QUESTION 3

3. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DU TRAVAIL 7

3.1 PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL 7

3.2 HYPOTHESES DU TRAVAIL 8

4. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE 8

4.1 METHODE 8

4.2 TECHNIQUES DE RECHERCHE 10

5. DELIMITATION DU SUJET 12

5.1 Délimitation dans le temps 12

5.2 Délimitation dans l'espace 12

6. SUBDIVISION DU TRAVAIL 12

CHAPITRE I. GENERALITES DES CONCEPTS ET CONSIDERATIONS GENERALES SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 13

I.1 DEFINITION DES CONCEPTS 13

I.1.1 DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE 13

I.1.2 DEFINITION DES CONCEPTS CONNEXES 16

I.2 APPROCHE THEORIQUE SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 18

1.2.1 NOTIONS SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 18

1.2.2 LES THEORIES SUR LES STYLES DE COMMANDEMENT 20

1.2.2.1 La théorie de la dynamique des groupes 20

1°) Le leadership autoritaire 20

2°) Le leadership démocratique 20

3°) le leadership du laisser-faire 21

1.2.2.2 La théorie X et Y 21

1) La théorie X 22

2) La théorie Y 23

1.2.2.3 La grille managériale de BLAKE et MOUTON 24

1) Le style 9.1 ou style autocratique 24

2) Le style 1.9 ou style social 24

3) Style 1.1 ou style du laisser-faire 25

4) Le style 5.5 ou style de compromis 25

5) Le style 9.9 ou style intégrateur ou catalyseur 25

1.2.2.4 La théorie du leadership situationnel 26

1) Management très encadrant, peu encourageant 27

2) Management très encadrant, très encourageant 27

3) Management peu encadrant, très encourageant 27

4) Management peu encadrant, peu encourageant 27

1.2.2.5 La théorie de quatre systèmes de management 28

1. Le manager autoritaire exploiteur 28

2. Le manager autoritaire paternaliste 28

3. Le manager consultatif 29

4. Le manager participatif 29

CHAPITRE II. PRESENTATION DU CADRE D'INVESTIGATION AIRTEL/LUBUMBASHI 30

II.1 HISTORIQUE 30

II.2 SITUATION GEOGRAPHIQUE 31

II.3 OBJET SOCIAL 31

II.4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT 32

A. ORGANISATION 32

B. FONCTIONNEMENT 32

· LES SERVICES D'AIRTEL LUBUMBASHI 32

1. Le service général offert par Airtel 32

2. Service Client 33

3. Corporate ou affaires 33

4. Le service Marketing 33

5. La Direction des Finances 34

6. Le service technique 34

7. La direction des ressources humaines 34

8. La direction juridique 34

9. La direction des opérations 34

10. Chef Account 34

11. Commercial Manager 35

12. Distribution supervision 35

ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE AIRTEL 36

CHAPITRE III. ENQUETES MANAGERIALES 37

SECTION I. PRESENTATION DE L'ENQUETE MANAGERIALE 37

1. DEFINITION ET BUT DE L'ENQUETE 37

2. ELABORATION ET ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE 37

3. ECHANTILLONAGE 38

4. DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATION DES RESULTATS 38

A. Questions d'identification 38

B. QUESTIONS D'OPINION 41

SECTION II. LES IMPLICATIONS DES STYLES DE COMMANDEMENT DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS D'AIRTEL 46

2.1 LE STYLE DE COMMANDEMENT ET LA PRODUCTIVITE D'AIRTEL 46

2.2 LES IMPLICATIONS DES STYLES DE COMMANDEMENT DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS D'AIRTEL 48

2.3 LA DELEGATION DE POUVOIR ET L'ATTEINTE DES OBJECTIFS CHEZ AIRTEL 49

2.3.1 La délégation de pouvoir 49

2.3.2 L'atteinte des objectifs 50

CONSTAT GENERAL 52

CONCLUSION 53

BIBLIOGRAPHIE 54

I. OUVRAGES 54

II. NOTES DES COURS 54

III. DICTIONNAIRES 55

IV. AUTRES 55

V. WEBOGRAPHIE 55

TABLE DES MATIERES 56

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